×
Дмитрий Масленников, Disruptive.vс: Cозданные в России институты развития максимально включены в выстраивание отношений между корпорациями и рынком стартапов

«Я вижу, что созданные в России институты развития максимально включены в эту экосистему, вижу, что они очень сильно драйвят эти процессы. Мы видим, что делает РВК, видим, что делает «Сколково», видим, что делают прочие институты развития. И они в действительности делают большую ставку на корпорации. И их задача во многом связана с тем, чтобы развивать эти отношения между корпорациями и рынком стартапов» - в студии JSON.TV Дмитрий Масленников, основатель венчурной компании Disruptive.vс.

 

См. видео интервью с Дмитрием Масленниковым на JSON.TV

 

Михаил Шеховцов: Здравствуйте! Сегодня у нас в гостях Дмитрий Масленников, основатель венчурной компании Disruptive.vс.

 

Дмитрий Масленников: Добрый день!

 

Михаил Шеховцов: Добрый день! Сегодня мы поговорим о корпоративной инновационной системе, research and development, венчурных инвестициях и как они между собой взаимодействуют. Можете вкратце рассказать о своей компании?

 

Дмитрий Масленников: Да, конечно. Моя компания образовалась совсем недавно из более известной, существующей до этого в течение трех лет компании под названием «МетаБета». Сейчас, после расставания с партнером, моя компания называется Disruptive. и всё так же сосредоточена на двух направлениях деятельности: работа с компаниями ранней стадии в венчурной модели и работа с корпорациями в формате консалтинга. Это два основных, базовых момента, которые, на мой взгляд, являются ключевыми для построения и венчурного бизнеса, и любой sustainable компании, которую я выстраиваю здесь, в России.

 

Михаил Шеховцов: Насколько я понимаю, это две ключевых стороны венчурного процесса: крупная технологическая корпорация и венчурный бизнес?

 

Дмитрий Масленников: Совершенно верно. И одна без другой не работает.

 

Михаил Шеховцов: Не работает.

 

Дмитрий Масленников: Понимая это и понимая, что мой успех работы с компаниями ранней стадии в венчурной модели зависит от успешности выходов, с которыми есть очевидная проблема, мне нужно было построить взаимодействие с корпорациями. Это то, с чего всё началось: мне нужно было найти входы в эти корпорации, чтобы понять, что им нужно, мто им можно продавать и как вообще построить эту коллаборацию. Таким образом я попал на корпоративное поле, поле корпоративных инноваций, где дальше уже начал копать глубже.

 

Михаил Шеховцов: В чем проблема венчурной индустрии? Почему там существует проблема с выходами? То есть, очевидно, есть множество вариантов выхода из бизнеса?

 

Дмитрий Масленников: На самом деле, нет. Выходов очень мало, особенно у фаундеров.

 

Михаил Шеховцов: Или это специфическая проблема России?

 

Дмитрий Масленников: Смотрите: любая экосистема базируется на некой «пищевой цепочке», где чем выше ты поднимаешься, тем больше должен быть игрок, который будет тебя «кушать» и покупать. Если ты очень маленький, начинаешь компанией ранней стадии, ты растешь, тебя могут подпитывать люди-«ангелы», «ангельские» инвестиции, seed-фонды, дальше, может быть, — фонды побольше. Но все, кто инвестирует в тебя на ранней стадии, должны понимать, как они выйдут из этой компании, как они заработают. И самое главное: ты, как выходящий последним, капитан этого корабля, должен понимать, кто купит твою компанию. И здесь мы понимаем, что должен быть либо стратег, либо IPO. Всё, больше нет другого варианта.

 

Михаил Шеховцов: Ну, если это американский рынок, то все, наверное, стремятся на IPO? Или там тоже стоит такая дилемма?

 

Дмитрий Масленников: Я думаю, что это такая равнозначная возможность. Можешь выйти на IPO, можешь сделать выход через корпорацию. И мы с вами знаем много примеров, когда именно корпорация покупает, не дожидаясь IPO, и это стратегия компании: сыграть в относительно короткий горизонт, за пять лет.

 

Михаил Шеховцов: Но в российских условиях перспективы IPO для многих компаний очень призрачны, даже, наверное, для большинства компаний…

 

Дмитрий Масленников: Всё так: так же, как и становится призрачна возможность выхода. И это то, над чем стоит работать в нашей экосистеме. Если мы сейчас посмотрим на текущий тренд, компании, создающиеся здесь, с одной стороны, пытаются выходить на новые рынки за счет того, что там больше денег или возможностей, но и также потому, что там есть возможность продавать эти компании. Очень важно – это то, на что я трачу усилия, на образование, на мотивацию, на повышение культуры российских корпораций, — что да, это можно, нужно, и это выгодно всем – покупать технологические компании ранней стадии.

 

Михаил Шеховцов: А почему это интересно для крупных корпораций? Как они вообще занимаются инвестициями в новые технологии, новые проекты? Как у них процесс устроен внутри?

 

Дмитрий Масленников: Всё сильно индивидуально. Я могу взять какой-то усредненный кейс, по своему собственному опыту. Чаще всего ко мне обращаются корпорации в момент и с примерно таким посылом: Дмитрий, у нас есть некоторая проблема в области развития инноваций – без конкретики, без формулировки конкретного посыла — что и где. И здесь мы начинаем разбираться, собственно, где находится инновационный потенциал данной компании: либо он внутри, либо кажется, что этот потенциал снаружи. Это базовая гипотеза, которая должна быть определена на самой ранней стадии. Если компания считает, что инновации где-то внутри, у нее есть для этого потенциал сотрудников, технологии, какие-то наработки, то да, мы идем в ту сторону и там уже начинаем развивать это направление. Если компания признает, что у нее либо нет человеческого, научного, технологического потенциала, или, например, у нее отсутствуют процессы, которые позволяют не заниматься, например, 10% сотрудников операционной деятельностью, а пойти в инновации, — если она это признает, тогда она может пойти на внешний рынок и поискать там. И здесь как раз начинается история с поиском технологий, поиском компаний, команд, продуктов. Каждый ищет на своем собственном уровне.

 

Михаил Шеховцов: Как она ищет, чтобы купить? То есть у нее, очевидно, есть различные альтернативы: она может купить компанию, может купить лицензию на технологии… Какие другие альтернативы? Вот вы сказали – команду?

 

Дмитрий Масленников: Да. Я могу перечислить те вариации, которые ей вообще доступны. Она может проинвестировать и поиграть в венчур именно на деньгах, в попытке заработать на венчурных инвестициях, желая эту команду, компанию продать в будущем, например, или самой стать стратегом, что в меньшей степени… Второе: она может взять продукт для дистрибуции, если это все-таки дистрибуционная компания и ей не хватает какой-то номенклатурной единицы, которая может быть апсейлом для собственной клиентской базы. Третье: эта компания может купить лицензию, потому что так для нее проще получить эту технологию. Часто это работает с зарубежными технологиями, когда ты покупаешь лицензию и покрываешь ей какой-то регион – например, СНГ. Следующий вариант – это технологическое партнерство, когда компания, я имею в виду стартап, поставляет тебе некоторые решения и ты уже отчисляешь ей за использование этого решения в разном формате. Один из форматов – это fixed, другой формат – revenue share, который не так распространен, но, на мой взгляд, перспективен. То есть мне, как продавцу технологических компаний, это очень нравится: когда я, маленький стартап, приношу технологию в большую компанию, большая компания выступает для меня неким инструментом масштабирования. Готовые каналы продаж открывают мне прекрасный revenue share.

 

 

Михаил Шеховцов: Понятно. Ну, логика работы со стороны стартапа, со стороны венчура – понятна: это вопрос выхода, вопрос монетизации их продуктов, лицензий и технологий. А вот со стороны корпораций насколько отработана бизнес-модель? Потому что инвестиции в research and development, инвестиции в новые продукты разработки – насколько они окупаемы в среднесрочной перспективе?

 

Дмитрий Масленников: Ну, смотря, какая среднесрочная перспектива у каждой конкретной компании. Если мы смотрим… Вот буквально вчера на «Открытых инновациях» мы обсуждали, какие компании, какие корпорации приходят к… Там обсуждали акселераторы, но это один из инструментов… Мы сошлись во мнении о том, что каждая компания, которая находится в высококонкурентной отрасли… Чем сильнее, чем больше эту компанию кусают конкуренты, рынок – например, падающий рынок, — новые технологии, какие-то тренды… Чем ей тяжелее становится на рынке, тем быстрее она приходит к идее о том, что ей нужны инновации.

 

Компания, которая находится в высококонкурентной отрасли… Чем сильнее, чем больше эту компанию кусают конкуренты, рынок – например, падающий рынок, — новые технологии, какие-то тренды… Чем ей тяжелее становится на рынке, тем быстрее она приходит к идее о том, что ей нужны инновации.

 

Михаил Шеховцов: Да, но если конкуренты кусают компанию сейчас, то, проинвестировав в новые технологии, она не спасется от этих укусов. Она спасется от этих укусов через 3-5 лет…

 

Дмитрий Масленников: Совершенно верно. Поэтому…

 

Михаил Шеховцов: Ей надо покупать какой-то уже сложившийся венчурный бизнес.

 

Дмитрий Масленников: Сложившегося венчурного бизнеса, наверное, не существует. Или, если его покупать, то он стоит очень дорого.

 

Михаил Шеховцов: Значит, надо платить такие деньги? Может быть?

 

Дмитрий Масленников: Зависит, конечно, от каждой конкретной ситуации. Мне кажется, что если мы заменим слово «среднесрочный» краткосрочной перспективой – например, годовой, - конечно, ты ничего не поменяешь неожиданно. Естественно, ты можешь купить какие-то отдельные продуктики, встроить их не знаю, в дистрибуцию и на них заработать краткосрочно какое-то количество денег. Но если компания идет по пути… Ну. Если она чувствует, что умирает — это как раз вчерашняя цитата – начинает чувствовать скорую смерть в горизонте пяти лет, например, за счет падающего рынка, падающей бизнес-модели, какой-то падающей конъюнктуры, она понимает, что ей нужны прорывные инновации, то, что будет следующей бизнес-моделью, которая ее дальше… Ну, вы себе представляете растущую бизнес-модель: в какой-то момент она умирает, и нужно накладывать каждую следующую.

 

Михаил Шеховцов: Тогда, очевидно, это получается не тактическое решение. То есть, фактически, эта компания при разработке своей долгосрочной стратегии понимает, что она, собственно, не перспективна, в долгосрочной перспективе она должна либо изменить свой профиль деятельности, либо вообще реструктуризировать свой бизнес в другом направлении.

 

Дмитрий Масленников: Совершенно верно. И у каждой компании есть значительный задел  — то, чем она занималась в предыдущие 20, 30, 40, а может, 100 лет. У нее есть определенные наработки, они связаны с технологиями, с культурой, с брендом, с рынками, с опытом. То есть очень много вещей сделаны, и вопрос, собственно: какой будет следующий продукт – продукт зависит от технологии – и какая будет бизнес-модель у  этого продукта. Потому что бизнес-модели очень меняются за счет, там, поведения людей и доступности форматов – как можно с логистической точки зрения доставлять ценность клиенту. И здесь надо что-то придумать.

 

Михаил Шеховцов: Как говорил один мой начальник: много маленького – большое не построишь. То есть, по сути дела, здесь должна быть какая-то большая инновационная стратегия, в которую должны как-то вкрапляться эти покупки – и технологий, и стартапов. И чтобы создавать большое технологическое будущее. 

 

Дмитрий Масленников: Да. Но, наверное, я бы предостерег от идеи написать большую, такую толстую стратегию, которой все будут очень долго следовать, — чтобы потом неожиданно не выяснилось, что стратегия была неправильной. Я сторонник того, что компания, любая корпорация, должна, с одной стороны, стратегически закоммититься с уровнем топ-менеджмента о том, что да, она идет в этом направлении, да, это ценно, важно, все это должны поддержать. С другой стороны, она должна действовать очень локально и иметь возможность гибко маневрировать между тем, что она делает. Где-то поискала, где-то поинвестировала, где-то запартнерилась, купила лицензию. Ну, щупать и находить то, что будет работать конкретно для нее.

 

Михаил Шеховцов: Да, согласен с вами: стратегия, наверное, должна быть гибкой, но она должна быть все-таки, мне кажется?

 

Дмитрий Масленников: Конечно. Но это должно, наверное, касаться технологий и всё равно отталкиваться от…

 

Михаил Шеховцов: Все-таки крупной корпорации сложно принимать венчурные решения, что вот, та или иная технология спасет компанию, защитит от конкурента, или она, там… Сложно мыслить, как венчурный инвестор.

 

Дмитрий Масленников: Сложно, но можно. Венчурный инвестор так же появляется в корпорации, когда она делает свой венчурный фонд или когда там появляется департамент или какие-то люди, занимающиеся именно инновациями. Они отталкиваются от технологических трендов, технологических карт, понимания того, куда движется рынок, и тех предпосылок, которые есть у данной конкретной компании.

 

Михаил Шеховцов: Может ли крупная корпорация видеть развитие рынка не как какого-то… Даже в гибкой стратегии – не как стратегии... она может определять: данный рынок для меня перспективен, но своими внутренними силами мне сложно решить. Я понимаю, что у меня есть свой внутренний research and development, есть венчурная среда, есть технологии на рынке, и мне нужен какой-то рой технологий и продуктов, который сформирует правильное движение в этом направлении…

 

Дмитрий Масленников: Безусловно. И это то, что, например, сейчас происходит с медициной. Любая традиционная медицина, которая привыкла оказывать медицинскую услугу, такую понятную, очень приземленную, давнишнюю услугу, наталкивается на текущие реалии цифровой медицины. Выясняется, что это огромный рынок, что на этом огромном рынке другие законы, другие форматы – но это всё еще медицина. Это всё еще медицинская услуга, которую можно оказывать если не так же, то проводя ту же самую экспертизу, которая была накоплена у тебя за сто лет. Это важно - когда компания это осознает и ищет те продукты, с помощью которых она будет работать на этом рынке.

 

Михаил Шеховцов: В России корпоративная инновационная инфраструктура выстроена? Насколько вообще российские компании готовы покупать технологии, покупать и инвестировать в венчурные компании?

 

Дмитрий Масленников: Чтобы зафиксировать то, что российские корпорации могут не только инвестировать, не только покупать, но и делать много всего в области инноваций…

 

Михаил Шеховцов: Внутри себя…

 

Дмитрий Масленников: Внутри себя, по-разному. Я бы сказал так: компании топового уровня, которые в своем рынке, в своей нише находятся на лидирующих позициях, либо исторически, либо, действительно, по приложенным за последние годы усилиям точно осознали, точно начинают делать первые шаги, кто-то — уже первые-вторые-третьи. Они точно ищут способ, и кто-то его находит. Я не могу сказать, что… Во-первых, инфраструктуры точно нет: именно инфраструктуры, которая может работать либо внутри компании, либо на все эти большие корпорации – ее нет. Но есть очень позитивный тренд, позитивная динамика, когда большие компании больше не отнекиваются, не отмахиваются, не игнорируют: они понимают и соглашаются. И не формально соглашаются с тем, что: ну да, давайте инновации — как, знаете, у нас государство любит принуждать к инновациям. Был даже такой тезис…

 

Михаил Шеховцов: Термин, да.

 

Дмитрий Масленников: Термин «принуждение к инновациям»: вписывают в госкорпорации процент инновационных закупок у инновационных компаний. В госсекторе это присутствует, это есть. Компании, находящиеся в конкурентной рыночной ситуации, приходят и делают что-то в направлении развития инновационных продуктов.

 

Михаил Шеховцов: Понятно. Скажите, а чем отличается структура российского корпоративного инновационного рынка от американской структуры, других инновационных систем. Если брать американский рынок, очевидно, данная система внутренних R&D развивалось долгое время, последовательно и т. д., выстраивались целые системы. Потом возник венчурный рынок, кооперация между венчурным рынком и внутренней инновационной экосистемой. В России же мы частично унаследовали наследие крупных корпораций Советского Союза, где было разделено: наука отдельно, научно-производственные объединения отдельно, производство отдельно. Часто это в отдельных секторах… Не знаю, в аэрокосмическом секторе или в военном секторе это часто находилось всё вместе, в гражданском секторе это часто было разъединено. Насколько вообще современная российская экосистема внутрикорпоративных инноваций уже объединяет все эти элементы внутри себя, внутри одних компаний, без разделения на отдельно науку, отдельно R&D, отдельно производство? Насколько они естественно взаимосвязаны внутри корпорации?

 

Дмитрий Масленников: Они, естественно, взаимосвязаны, потому что иначе это не работает.

 

Михаил Шеховцов: Уже – так же, как в Cisco, как в General Electric – в России? Или есть какие-то отличия?

 

Дмитрий Масленников: Я, честно, не вижу больших, прямо кардинальных отличий. Потому что, с одной стороны, здравый смысл и понимание того, как это работает, - более-менее едино, и мы не в каменном веке. Россия не отстает от западных стран в понимании того, что мы делаем. С другой стороны…

 

Я, честно, не вижу больших, прямо кардинальных отличий. Потому что, с одной стороны, здравый смысл и понимание того, как это работает, - более-менее едино, и мы не в каменном веке. Россия не отстает от западных стран в понимании того, что мы делаем.

 

Михаил Шеховцов: Я имел в виду не с точки зрения технологий, а с точки зрения бизнес-процессов.

 

Дмитрий Масленников: Да, я именно про бизнес-процессы, про взаимодействие, про то, как это строится. Технологии не сильно отделены от бизнеса. Бизнес не витает в облаках, он опирается на те технологии, те продукты, которые есть у этой компании. Откуда идет инициатива – либо от технологий в бизнес, либо от бизнеса в технологии, — это вопрос, везде он работает по-своему. На мой взгляд, кажется, что всё-таки сейчас бизнес драйвит технологии, а не технологии бизнес – именно в отдельно взятой компании. Потому что бизнес видит большие технологические тренды, создает внутренний спрос на технологии к себе внутрь либо, там, на открытый рынок и за счет него уже пытается что-то создавать. Не наоборот.

 

Михаил Шеховцов: Понятно. А насколько гибкой вообще должна быть внутренняя структура корпорации, чтобы быть восприимчивой к новым инновациям и технологиям. Понятно, что есть такие бывшие стартапы, как «Яндекс», там понятно: система выстроена, так скажем, от земли до, собственно… От потребностей рынка, потребностей клиентов до высшего управления. А что касается других крупных корпораций, которые выстроены как холдинговые структуры, крупные структуры, в которых есть одновременно, там, медицинское направление, электроника, энергетическое направление, еще направления: как вообще там происходит система инноваций? Многопрофильным холдингам, мне кажется, сложно принять решение, тем более, оно очень часто – тонкая материя, чтобы принять правильное решение в инновациях.

 

Дмитрий Масленников: Вы абсолютно правы. Закрепим: чтобы компании быть инновационной, ей нужно быть супер-гибкой, максимально гибкой, насколько это возможно. Максимально гибкой, быстрой, восприимчивой, готовой к изменениям и к изменениям точки зрения, которая есть в компании. То есть если сегодня мы думаем так – ничего страшного, если завтра мы будем думать по-другому под влиянием некоторых фактов. Не эфемерных соображений, а именно фактов, которые мы смогли получить с рынка. Возвращаясь к холдинговым компаниям… В силу того, что у меня есть такой клиент, у которого, действительно, много: у него есть медицина, есть агро, ритейл, HoReCa. Много всего, очень разные бизнесы. И сейчас крупнейшая задача этого холдинга заключается в том, чтобы запустить инновационные процессы в каждой портфельной компании и создать эффект синергии между ними. Всё начинается – и началось, на примере этой компании – с работы с Большими данными, потому что они есть везде: там есть телеком, там есть банк, есть источники, поставщики Больших данных, которые могут быть использованы в медицинском секторе, в других направлениях. Это очень важно.

 

Михаил Шеховцов: То есть это выстраивание внутренних инновационных процессов, внутри корпорации.

 

Дмитрий Масленников: Совершенно верно. Сначала внутри, в отдельно взятой компании. В отдельно взятой компании холдинга, не знаю, 100 тыс. человек, огромное количество. В каких-то меньше: 10-15, например. Сначала это выстраивается в отдельно взятой, потом ищется синергия между ними. И эта компания вот только-только наступила, буквально вчера она взяла и начала этим заниматься, после долгих лет тернистого пути в отдельно взятой компании и вообще в холдинге.

 

Михаил Шеховцов: Насколько успешно решаются процессы? То есть это… Насколько вовлечено в эти инновационные процессы высшее руководство, акционеры?

 

Дмитрий Масленников: Вот на примере этой компании – к сожалению, не уверен, что могу называть ее название…

 

Михаил Шеховцов: Не обязательно…

 

Дмитрий Масленников: Все идет с самого верха.

 

Михаил Шеховцов: С самого верха, да…

 

Дмитрий Масленников: Есть прямо commitment от ключевого акционера, который драйвит этот процесс сверху…  Это спускается на уровень чуть ниже, но всё равно это топ-менеджмент, который драйвит все остальные процессы. И знаете, что важно: из-под палки всё получается плохо. И когда даже есть некоторый вектор сверху и, там, полный карт-бланш на реализацию этой стратегии, всё равно ты можешь наткнуться на какое-то нежелание, неготовность общаться. Сейчас мы проводим то, что называется инновационным аудитом: мы залезаем внутрь этих портфельных  компаний и смотрим, что конкретно можно сделать. Мы должны за два месяца выйти со списком конкретных инициатив, которые можно там запустить. Если бы они нас игнорировали, не хотели, не верили, не доверяли, — у нас бы ничего не получилось, как бы ни хотели сверху. Но этого не существует, этого не происходит. И люди, с которыми мы встречаемся, очень открыты. И они говорят: да, мы хотим, у нас болит, мы с вами, мы поможем, внедрим, вот у нас свой список, помогите… То есть очень открыто. И это очень приятно, что нет этих ступоров, которые бы помешали.

 

Знаете, что важно: из-под палки всё получается плохо. И когда даже есть некоторый вектор сверху и, там, полный карт-бланш на реализацию этой стратегии, всё равно ты можешь наткнуться на какое-то нежелание, неготовность общаться.

 

Михаил Шеховцов: А насколько мотивирован middle-management на местах в компании? То есть это инженеры, генеральные директора отдельных бизнес-блоков – насколько они мотивированы на внедрение инноваций? Ведь у них есть конкретный KPI по продажам, по расширению своего положения на рынке.

 

Дмитрий Масленников: Совершенно верно. Сильно зависит от компании, от количества сотрудников, от времени, сколько эти сотрудники работают в этой компании – это очень важно. Чем более косная структура, более забюрократизированная, более старая – тем тяжелее ей куда-то сдвинуться, вправо-влево. В каких-то компаниях мы меняем мотивацию…

 

Михаил Шеховцов: Как меняете мотивацию? Понятно, что акционер замотивирован – а как замотивирован менеджер?

 

Дмитрий Масленников: Другие KPI.

 

Михаил Шеховцов: Другие KPI, то есть, может быть получен опцион…

 

Дмитрий Масленников: Я себе представляю, что в идеале, в каком-то не столь отдаленном будущем должна заработать механика, когда человек, генерирующий, развивающий инновационную… Беря на себя риски, не связанные с его зарплатой, но связанные с его бонусами, какой-то сверхмотивацией, он должен разделять мотивацию с компанией, с основными стейкхолдерами, которые в этом так же заинтересованы. Пока что это сделать трудно по многим причинам: даже HR тяжело взять, даже представить себе, что будет разделение прибыли. Но если мы посмотрим какие-нибудь примеры, когда компания делает spin-off, большая компания, например, банк – запускает spin-off, отдельную компанию, где есть отдельный генеральный директор с отдельным распределением долей, с отдельными опционами…

 

Михаил Шеховцов: Нет ли здесь противоречия с главным акционером? Если spin-off…

 

Дмитрий Масленников: Нет, почему? Ведь главный акционер…

 

Михаил Шеховцов: Акционер тоже будет акционером по spin-off…

 

Дмитрий Масленников: Конечно. В этом же и смысл, что spin-off появляется, и он сопряжен.

 

Михаил Шеховцов: Тогда история получается очень интересная. То есть можно вокруг какой-то корпорации, у которой большой инновационный ресурс, делать множество рядом стоящих интересных бизнесов.

 

Дмитрий Масленников: Да. Но есть ряд проблем. Чтобы мир не казался нам таким уж совсем розовым и прекрасным, мы их можем перечислить. Есть публичные компании, которым очень трудно аудировать, актуализировать, отчитываться. Неизвестно как повлияет на стоимость акции действие одной портфельной компании. Даже не портфельной — отдельной spin-off, где у них есть акции, даже, может быть, не мажоритарный пакет. Каким-то компаниям просто очень трудно управлять...

 

Михаил Шеховцов: Этим процессом, да, это очень сложный процесс.

 

Дмитрий Масленников: Да. Есть одна компания — есть некоторый фокус внимания на ней, причем всех: PR, потому что все знают, кто там участвует... Много причин. И вот все их контролировать — это еще такое отдельное упражнение.

 

Михаил Шеховцов: Да, интересно... В общем, интересным делом вы занимаетесь.

 

Дмитрий Масленников: Безусловно.

 

Михаил Шеховцов: А давайте попробуем спроектировать более сложную историю. Представьте сюжет: большой энергетический холдинг... У нас много больших энергетических холдингов. У них большая структура, они продают энергию, неважно какую: там, физическую энергию или то, из чего делают энергию. В общем, в принципе, традиционная бизнес-модель, хотя используется много разных высоких технологий. Вот как им продвигаться в сторону инноваций? Очевидно, у них есть свой R&D, но все-таки сектор такой несколько, скажем так, относительно инертный. Вот как там продвигать инновации?

 

Дмитрий Масленников: Давайте возьмем несколько конкретных примеров. У меня есть опыт общения с «Т Плюс» — это те, кто обеспечивает как минимум половину тепла в наших батареях дома каждый день. Давайте возьмем «Интер РАО» и, может быть, давайте возьмем «Росатом», как моего клиента и как того, кто объединяет большое количество отдельных больших компаний. Они точно стоят на пути инноваций. Например, «Т Плюс» очевидно понимает, что рынок теплоэнергетики и в России, и, в том числе, за рубежом очень конкурентен. И если в России они являются монополистами, но у них есть разнонаправленные движения на рынке, которые они должны ухватывать, успевать. Например, у «Росатома» конкретная стратегия: выйти на международный рынок и делать международные продукты, международные продажи — ну, продукт в понимании «Росатома»... давайте...

 

Михаил Шеховцов: Сегодня была статья про двигатель на атомном топливе.

 

Дмитрий Масленников: Ну, огромное множество всего, что он может производить.

 

Михаил Шеховцов: Новый космический двигатель на атомном топливе.

 

Дмитрий Масленников: Да. А может быть, это атомная электростанция в каком-нибудь регионе — я имею в виду регионе мира. Всё это я к чему? Да, им тяжело, потому что они очень большие, и инновации у них не по щелчку пальца. Это не финтех, не телеком, не то, что можно запустить за пару месяцев и неожиданно получить колоссальный эффект. Но ресурсные компании, в том числе, нефтяные, которых у нас... Ну, в том числе, есть частные. У них есть отдельный R&D-подразделения, R&D-отделы. Повторюсь: им тяжело, им медленнее, им труднее. Но и отдача совершенно другая.

 

Всё это я к чему? Да, им тяжело, потому что они очень большие, и инновации у них не по щелчку пальца. Это не финтех, не телеком, не то, что можно запустить за пару месяцев и неожиданно получить колоссальный эффект. Но ресурсные компании, в том числе, нефтяные, которых у нас... Ну, в том числе, есть частные. У них есть отдельный R&D-подразделения, R&D-отделы. Повторюсь: им тяжело, им медленнее, им труднее. Но и отдача совершенно другая.

 

Михаил Шеховцов: Но это прежде всего защитная стратегия — то, что у них есть угроза с соседних рынков, — или это агрессивная стратегия — выйти на новые рынки, завоевать новые возможности, решения.

 

Дмитрий Масленников: У каждого свое.

 

Михаил Шеховцов: У каждого свое, да...

 

Дмитрий Масленников: Вот у «Росатома» агрессивная стратегия. Понятно, что они системообразующие, просто прямо мастодонт, гигант, естественный монополист на российском рынке, которому принадлежит всё. И это... Я не могу переоценить роль «Росатома» вообще в России. Но это компания, которая стремится выйти на мировые рынки.

 

Михаил Шеховцов: Но «Росатом» все-таки и сам по себе высокотехнологичный, на грани, на передовом рубеже технологии: атомная энергия, ведутся новые исследования в различных направлениях...

 

Дмитрий Масленников: А кто-то может сказать, что атом — это прошлый век.

 

Михаил Шеховцов: Да, кто-то. Например, Германия: хотели запретить.

 

Дмитрий Масленников: Например. Кто-то скажет, что всё это устаревшая технология. Всё, мы найдем что-нибудь другое.

 

Михаил Шеховцов: Термоядерный синтез?

 

Дмитрий Масленников: Понятия не имею.

 

Михаил Шеховцов: А, понятно.

 

Дмитрий Масленников: Понятия не имею. И каждая страна выбирает для себя какой-то конкретный путь.

 

Михаил Шеховцов: Какую-то нишу.

 

Дмитрий Масленников: Да.

 

Михаил Шеховцов: Понятно. А все-таки: чтобы всё вот это проводить — неважно, традиционная, инновационная корпорация и т. д. — это всё равно долгосрочная стратегия? Вот насколько долгосрочно должны планироваться в инновации?

 

Дмитрий Масленников: Ну, в России у нас вообще не очень хорошо с долгосрочным планированием. Вернее, планируем мы хорошо, правда, всё меняется на полпути. Я вижу, что компания в состоянии планировать от года до трех, дальше ей становится уже... Даже те люди, которые этим занимаются, не верят дальше...

 

Михаил Шеховцов: Другие интересы могут возникнуть через три года.

 

Дмитрий Масленников: Что угодно может возникнуть и у людей, которые этим занимаются, и у компании, и у рынка...

 

Михаил Шеховцов: Но это же вредит инвестициям, когда вы, допустим, предлагаете какой-то проект, и срок окупаемости пять лет — что с ним делать, не говорят...

 

Дмитрий Масленников: Это правда, конечно. Нам надо уметь мыслить, играть вдолгую. Но чтобы это делать, у нас должна быть некая, ну, стабильность.

 

Михаил Шеховцов: Стабильность...

 

Дмитрий Масленников: Устойчивость, понимание того, что будет происходить хотя бы на макроэкономическом уровне.

 

Михаил Шеховцов: В макроэкономических условиях.

 

Дмитрий Масленников: Да. Что всё будет вот так. Пока люди этого не почувствуют, они не смогут играть в долгую.

 

Михаил Шеховцов: Понятно. А можно сказать: что бы ни случилось, инновации — это навсегда? Как это говорится...

 

Дмитрий Масленников: Хочется в это верить.

 

Михаил Шеховцов: Хочется в это верить, да...

 

Дмитрий Масленников: Это же прогресс. Мне кажется, прогресс, он...

 

Михаил Шеховцов: Да, мне кажется, что бы ни случилось, всё равно инновации будут в цене.

 

Дмитрий Масленников: Да. Хотим мы, не хотим...

 

Михаил Шеховцов: Хотим-не хотим, всё равно будут продолжаться.

 

Дмитрий Масленников: Да, в том или ином виде: с нами или без нас. Желательно, конечно, с нами.

 

Михаил Шеховцов: Желательно с нами, да. Ну, оставаясь акционерами этой компании.

 

Дмитрий Масленников: Конечно.

 

Михаил Шеховцов: А как вообще обстоят дела с точки структуры с институтами поддержки, институтами развития? Насколько они включены в процесс и как они взаимодействуют как с крупными корпорациями, так и со средой стартапов?            

 

Дмитрий Масленников: Я вижу, что они максимально включены в эту экосистему, вижу, что они очень сильно драйвят эти процессы. Мы видим, что делает РВК, видим, что делает «Сколково», видим, что делают прочие институты развития. И они в действительности делают большую ставку на корпорации. И их задача во многом связана с тем, чтобы развивать эти отношения между корпорациями и рынком стартапов. У них это получается. Для них это не фикция, для них это не для галочки. Они, действительно, делают очень много работы в этом направлении. Показательно, наверное, что на «Открытых инновациях» целый день шел разговор, прямо в отдельной секции — там было всё про корпорации, всё от и до: покупки, слияния, что нам нужно, запросы, открытые инновации, закрытые, акселерационные программы, всё. Именно важно, что прямо красной линией...

 

 

Я вижу, что они максимально включены в эту экосистему, вижу, что они очень сильно драйвят эти процессы. Мы видим, что делает РВК, видим, что делает «Сколково», видим, что делают прочие институты развития. И они в действительности делают большую ставку на корпорации. И их задача во многом связана с тем, чтобы развивать эти отношения между корпорациями и рынком стартапов. У них это получается. Для них это не фикция, для них это не для галочки. Они, действительно, делают очень много работы в этом направлении.

 

Михаил Шеховцов: Можно казать, что термин «принуждение к инновациям» давно устарел, или как? То есть все и так бегут, зачем кого-то понуждать?

 

Дмитрий Масленников: Не устарел..

 

Михаил Шеховцов: Не устарел, да...

 

Дмитрий Масленников: На уровне государства он не устарел, потому что, повторюсь, есть высококонкурентные рынки и частные компании, которые понимают: да, им это нужно. А еще есть очень много КБ, НИИ, академгородков, научных городков, огромных, с точки зрения потенциала.

 

Михаил Шеховцов: Но они еще не включены в эту экосистему.

 

Дмитрий Масленников: Не включены. И более того: не очень понятно, как. Там не хватает коммерциализации, не хватает... Вот то, за счет чего выезжает Израиль, — у него есть хорошие технологии и экосистема, которая находит, подхватывает, финансирует, покупает и дает этому жизнь. У нас...

 

Михаил Шеховцов: Но по какой причине? Ведь они расположены рядом, все взаимосвязаны. Изначально была сделана очень глубокая связность всех элементов: и университеты, и корпорации, и стартап-среда? В России всё разбросано, или как? Не связано? Почему?

 

Дмитрий Масленников: Я думаю... Конечно, разбросано. Конечно, с огромной территорией. Конечно, у каждого свое. Я думаю, что Израиль — это такое совпадение многих факторов, чего угодно: начиная с армии, заканчивая близостью R&D-центров и маленькой страной, где всё друг у друга под боком. Или, например, эмиграция профессионалов с других рынков — всё это привело к тому...

 

Михаил Шеховцов: Нельзя недооценить ВПК, который тоже достаточно сильный в мировом масштабе.

 

Дмитрий Масленников: Конечно. И ВПК в реальности во всех экосистемах — что в Силиконовой долине США, что в Израиле — являлся одним из драйверов... Не «одним из», главным драйвером развития инноваций. В России была такая же история. Просто наша проблема была в том, что мы от танков очень плохо переходим к кастрюлям. Сейчас... Вернее, уже вчера — было бы здорово научиться это делать, и хотя бы делать кастрюли.

 

Михаил Шеховцов: Да, я даже слышал, что KPI поставлен  многим компаниям, которые занимаются ВПК — что они должны переходить на гражданскую продукцию, и даже какая-то доля заложена...

 

Дмитрий Масленников: Наверняка. Было бы глупо, если бы этого не было. Я не в курсе, честно. Было бы просто глупо, если бы они этим не занимались — с учетом финансирования, которое они получают, с учетом технологий, которые у них есть.

 

Михаил Шеховцов: Собственно, им самим это должно быть выгодно и интересно?

 

Дмитрий Масленников: Я не знаю, я не уверен.

 

Михаил Шеховцов: То есть это опять вопрос внутренних бизнес-процессов, мотивации среднего менеджмента, высшего менеджмента?

 

Дмитрий Масленников: Конечно, да. Можно строить танки, можно строить и вагоны. Можно строить...

 

Михаил Шеховцов: Можно ничего не строить, правильно? Если деньги есть.

 

Дмитрий Масленников: Ну, когда денег нет и ты ничего не строишь — наверное, деньги быстро заканчиваются. И долго так...

 

Михаил Шеховцов: Людям просто скучно, чем-то надо заниматься...

 

Дмитрий Масленников: Скучно — не уверен. Многие люди, мне кажется, готовы жить, когда им «скучно», по нашим с вами меркам. Выбор каждого.

 

Михаил Шеховцов: Понятно. То есть, если грубо посмотреть на российскую инновационную систему, она как-то разорвана и разбросана. Но сейчас, я так понимаю, есть тенденция ее объединения, какой-то консолидации, интеграции институтов развития?

 

Дмитрий Масленников:

 

Институты развития объединяются, институты развития дружат, институты развития партнерятся... Даже на уровне людей, которые там присутствуют, просто по-человечески, они начинают дружить, общаться, обсуждать. И это очень позитивно, на мой взгляд. В действительности у нас изначально из разных источников денег, из разных политических интересов появились разные институты развития — сейчас происходит именно момент консолидации. Люди перестают делать одни и те же вещи, перестают делать одни и те же вещи по-разному... Происходят правильные вещи, на мой взгляд.

 

Михаил Шеховцов: Так послушать вас — у нас вообще всё идеально, да?

 

Дмитрий Масленников: У нас не идеально.

 

Михаил Шеховцов: Не идеально?

 

Дмитрий Масленников: У нас, мягко говоря, всё не идеально.

 

Михаил Шеховцов: А что не идеально? Что надо сделать, чтобы, не знаю... Опять абстрактные категории и цели не хотелось бы ставить, а вот... Что мотивировало бы российское руководство, или мотивировало наших руководителей, чтобы они сказали: да всё нормально, мы удовлетворили все наши ожидания, всё хорошо.

 

Дмитрий Масленников: Ну, надеюсь, такого никто никогда не скажет, потому что мы тогда просто остановимся — если они скажут: всё, мы инновационно развились. Было бы странно.

 

Михаил Шеховцов: Ну, мы почти развились как США, конечно, там, догоняем и перегоняем Китай — можно такое сказать когда-нибудь? И что для этого нужно?

 

Дмитрий Масленников: Ну, это так же, как...

 

Михаил Шеховцов: Или это неправильное сравнение?

 

Дмитрий Масленников: Это так же, как дискутировать, будет ли Россия когда-нибудь чемпионом мира по футболу? Наверное, будет.

 

Михаил Шеховцов: Нет, по футболу, я думаю, вряд ли будет. Это, наверное, все-таки не наш вид спорта — это мое субъективное мнение.

 

Дмитрий Масленников: Наверняка... Я не знаю.

 

Михаил Шеховцов: Хоккей — наш вид спорта. Шахматы...

 

Дмитрий Масленников: Может быть, какой-нибудь еще.

 

Михаил Шеховцов: Футбол — не уверен.

 

Дмитрий Масленников: Я верю, что всё может поменяться. Если просто посмотреть на историю человечества, на историю развития инновационных, если так можно сказать, государств, — они по нашему «шарику»...

 

Михаил Шеховцов: Когда «Ростехнологии» смогут конкурировать с GeneralElectric? Я имею в виду, в гражданской технике. 

 

Дмитрий Масленников: Понятия не имею.

 

Михаил Шеховцов: Да, может, и такие цели ставятся?

 

Дмитрий Масленников: Я не знаю.

 

Михаил Шеховцов: Нет?

 

Дмитрий Масленников: Во-первых, я не знаю. Во-вторых, вот эти прогнозы — немножко неблагодарное дело.

 

Михаил Шеховцов: Понятно. А какие цели вы ставите для своих клиентов... Да, извиняюсь, перебиваю... А вы тогда для своих клиентов какие цели ставите? Вот кто-то из ваших клиентов, которых вы перечислили и которых вы не перечислили — когда они получат успех от инноваций, что у них произойдет, как изменится их бизнес-модель, их благосостояние? Их, не знаю, PR, слава?

 

Дмитрий Масленников: Изначально клиент приходит ко мне с некоторой проблемой, задачей, которую мы вместе начинаем решать. И здесь всё исходит из клиента, от того, как он это видит. Я могу повлиять на это, но не очень сильно. И, наверное, мне влиять на это не то, чтобы дозволено. То есть отдельно взятый подрядчик, консультант в области развития инноваций не может и не должен влиять на стратегию развития одной компании. Он может дать рекомендацию, совет, коррекцию...

 

Михаил Шеховцов: Дополнительный вклад в развитие.

 

Дмитрий Масленников: Да, и он может...

 

Михаил Шеховцов: Показать дополнительную возможность.

 

Дмитрий Масленников: И он может создать инструмент, который находится внутри этой корпорации, чтобы это менять. Да, это я могу. Поэтому вот эти прогнозы, когда и что произойдет, — все-таки это не ко мне. Что мы делаем внутри, когда приходит клиент? Я сосредоточен на том, чтобы достигать результата в моменте, вот сразу. Эти результаты видны по поведению конкретных людей, занятых конкретными проектами. Например, если раньше эта компания тратила на запуск одного проекта 9 месяцев и, там, миллиард... Вот вчера говорили: каждый раз, как мы пытаемся запустить что-то инновационное, выясняется, что это стоит миллиард. Не больше, не меньше, делаем мы маленькое или большое, — всё равно миллиард. Как так? Почему?

 

Михаил Шеховцов: Наверное, этот размер корпорация определяет, по количеству участников, мотивированных на проект?

 

Дмитрий Масленников: Не знаю. Просто: всегда миллиард. Маленькое, большое мы делаем — всё равно миллиард. Я же пытаюсь основываться на каких-то очень конкретных KPI — по времени, по деньгам, по сроку выпуска. Потому что у каждой компании есть длинный лист того, что она хочет сделать. Он знает, что нужно делать. Ее проблема в том, что нет вот этих процессов, которые позволили бы ей делать это быстрее, дешевле, менее рискованно и с теми же людьми, кто есть в этой компании. У нее, кроме этой проблемы, есть проблема в том, что талантливые люди уходят, уходят делать что-то свое или уезжают. Это одна из проблем, над которыми тоже стоит работать. И третье, над чем мы работаем: мы ищем для этой  компании инновации, будь они в России или не в России, которые ей нужны, — если она по какой-то причине не может их найти у себя. Вот это три вещи, на которых мы сосредоточены.

 

Михаил Шеховцов: Понятно. А вот для венчурных компаний, с которыми вы работаете, какая основная мотивация? Они станут крупными игроками... Вот те, с которыми вы работаете, — они станут крупнейшими игроками на российском рынке, они выйдут на международные рынки?.. Вот чем мотивированы ваши стартаперы?

 

Дмитрий Масленников: Давайте уточним. Каждый стартапер — предприниматель, как мне больше нравится — очень редко изначально понимает, собственно, что он будет делать, там, в конце, какая его конечная цель.

 

Михаил Шеховцов: Масштаб его деятельности сложно прогнозировать.

 

Дмитрий Масленников: Да, к чему он идет и что хочет построить. Как правило, он делает какую-то вещь, его от этого «прет», ему от этого классно. И только отдельные люди, например, инвесторы задают ему вопрос: собственно, а где выход? Когда и кому — как продать эту компанию? При каких KPI, при каких показателях эта компания может быть продана, там, не знаю, по такой-то EBITDA, с таким-то мультипликатором, за столько-то лет. Предприниматель очень редко про это может даже подумать, хочет подумать. Ему это...

 

Михаил Шеховцов: То есть это ваша задача — как капитализировать его знания, умения, предпринимательский талант?

 

Дмитрий Масленников: Да, мне нужно для всех создать понимание, к чему мы идем.

 

Михаил Шеховцов: Ну и, собственно, корпорациям вы даете возможность заработать на инновациях? Объясняете, как они должны заработать. Если взять уже и просто прагматично сказать, что мотивации крупных корпораций, их акционеров — получить дополнительные деньги на инновациях.

 

Дмитрий Масленников: Да.

 

Михаил Шеховцов: И многие не понимают, как это сделать.

 

Дмитрий Масленников: Всё так. И мой основной вопрос, собственно, всегда касается того — а как мы на этом заработаем? То есть то, что все хотят развивать инновации, это, конечно, приятно, похвально, очень здорово...

 

Михаил Шеховцов: Благородно.

 

Дмитрий Масленников: Особенно. И в тренде. И можно рассказывать, просто весело, классно, супер.

 

Михаил Шеховцов: Да-да.

 

Дмитрий Масленников: Но мой вопрос, собственно, — а как... «Где деньги, Зин?»

 

Михаил Шеховцов: Как заработать деньги, да.

 

Дмитрий Масленников: На чем? И когда выясняется: что-то мы тут не подумали, до конца не знаем... Например, через год, два, три, пять, например — если люди не подумали, как заработать, то надо сесть и подумать. А уже потом фантазировать.

 

Михаил Шеховцов: То есть можно сказать, что вашим клиентам вы уже объяснили, как они заработают на инновациях?

 

Дмитрий Масленников: Мы с ними определили гипотезу, как они на этом заработают.

 

Михаил Шеховцов: Гипотезу, да. Они поверили в нее?

 

Дмитрий Масленников: Ну, в гипотезу можно верить, можно не верить....

 

Михаил Шеховцов: Нет, ну если веришь, то подписываешь документы: я выделяю деньги.

 

Дмитрий Масленников: Да, верят. Но верят, наверное, в проверку. Очень важно...

 

Михаил Шеховцов: Давайте проверим, да? Пилотный проект запустим?..

 

Дмитрий Масленников: Да. Очень важно, что гипотеза — это не то, во что ты должен слепо влюбиться, потому что иначе ты не примешь ее... там, не оправдалась гипотеза. Нужно быть готовым и, наверное, даже благодарить обстоятельства, что эта гипотеза быстро не подтвердилась, что это быстро умерло, не полетело и заглохло.

 

Михаил Шеховцов: То есть если брать текущие российские проблемы: не все крупные корпорации а) верят, б) самое главное, не понимают, как они смогут заработать на инновациях. Ну, и с) собственно, у них нет внутреннего механизма процессов, чтобы они на этом зарабатывали.

 

Дмитрий Масленников: Ну, какой-то такой симбиоз, в разной степени. То есть не то, чтобы у них 100%- е нули по каждому пункту. Нет, у них, там, где-то больше, где-то меньше. Где-то больше веры, меньше понимания инструментов. Или есть инструменты, но никто не верит...

 

Михаил Шеховцов: Это ваш типичный клиент, собственно. Вы приходите: как у вас с верой? Как у вас с пониманием? Как у вас с процессами?

 

Дмитрий Масленников: Да, да. Мне нужно прямо с самого нуля понять, где здесь сильные стороны, где слабые.

 

Михаил Шеховцов: Лично. И у вас таких клиентов появляется всё больше и больше?

 

Дмитрий Масленников: Да, это правда. Их, действительно, больше. В действительности, это сильный тренд. Очень малое количество специалистов, которые могут как-то в комплексе взглянуть на компанию, на корпорацию. Их должно быть больше.

 

Михаил Шеховцов: И вот если сейчас брать процентное соотношение, насколько в этот процесс включены компании, крупные российские корпорации. Большая часть включена, или большая часть находится на перепутье: они понимают, что это надо, но как к этому подойти, не понимают, не могут решиться?

 

Дмитрий Масленников: Большая часть топовых компаний в своем сегменте в это включена.

 

 

Михаил Шеховцов: Уже включена.

 

Дмитрий Масленников: Да, большая часть топовых компаний. Топовых — то есть топ-5 компаний, большая часть из них включена в ту или иную инновационную деятельность. Все остальные, ниже, смотрят...

 

Михаил Шеховцов: Постепенно подтягиваются?

 

Дмитрий Масленников: Они так немножко озираются, смотрят... То есть как-то с опаской, пытаются понять. То есть они, за ними... Вот есть паровоз, который всё это тянет, и те, кто за ними бегут. Я вижу по регистрациям...

 

Мы как раз будем делать конференцию по корпоративным инновациям Innovate or Die 18 ноября...

 

И я вижу по регистрациям компании, которые туда приходят. Вот эти компании второго, третьего эшелона, ниже...

 

Михаил Шеховцов: Это вот — на конференцию, которую вы собираетесь организовать?

 

Дмитрий Масленников: Да, всё так. Вот я их вижу. Они приходят, и мне очень отрадно, что они приходят — компании, которых я вообще не ожидал. Приходят московские ГУПы, что тоже очень важно, совершенно не ожидал их увидеть. Не знаю, будут ли они рады, но скажем: зарегистрировалось московское метро... На конференцию по инновациям!

 

Большая часть топовых компаний в своей отрасли уже включена в ту или иную инновационную деятельность. Все остальные, ниже, смотрят на них...также присматриваются. Я это вижу по регистрациям на нашу предстоящую конференцию по корпинновациям. Они приходят, и мне очень отрадно, — компании, которых я вообще не ожидал. Приходят московские ГУПы, что тоже очень важно, совершенно не ожидал их увидеть. Не знаю, будут ли они рады, но скажем: зарегистрировалось московское метро... На конференцию по инновациям!

 

Михаил Шеховцов: Ну, там много инноваций, я вот постоянно пользуюсь этими инновациями...

 

Дмитрий Масленников: Ну, это же просто потрясающе.

 

Михаил Шеховцов: Очень интересно, да.

 

Дмитрий Масленников: А то, что у нас выступали ребята из Правительства Москвы, и те инновации, которые они делают в области Больших данных и еще очень многих вещей, — это тоже очень отрадно. Они тоже одни из игроков, они так же конкурируют за нас с вами, за наше внимание, за наш сервис, за наши деньги. Это очень приятно.

 

Михаил Шеховцов: А вот если кратко: что вы им, на самом деле, скажете? Что им сейчас делать?

 

Дмитрий Масленников: Я им ничего не скажу. Что важно...

 

Михаил Шеховцов: Не скажете...

 

Дмитрий Масленников: Я даже, наверное, и выступать не буду. Для меня очень важно поменять несколько вещей. Первое: я хочу сделать прикладной формат. То есть я хочу, чтобы те, кто что-либо сделал, пришли и рассказали, что они сделали, максимально честно.

 

Михаил Шеховцов: Корпорации?

 

Дмитрий Масленников:

 

Корпорации. Innovate or Die - это именно кейс-конференция, когда выступает корпорация и говорит: я сделал вот это, вот это и вот это, у меня не получилось здесь, получилось здесь. Мои рекомендации такие, планы такие. Я не хочу, чтобы они хвастались, бравировали какими-то результатами, надували щеку друг перед другом. Я хочу, чтобы они честно поделились своим опытом и вот это компании второго и третьего эшелонов не допустили тех же ошибок, которые допустили большие ребята. Большие ребята могли себе это позволить, и это была неизбежность. Маленькие ребята не могут себе этого позволить. У них нет времени, денег, нервов не хватит.

 

Михаил Шеховцов: Но, я так понимаю, не только крупные корпорации будут присутствовать на вашем мероприятии, но и, собственно, венчурные компании?

 

Дмитрий Масленников: Да, будут присутствовать и венчурные.

 

Михаил Шеховцов: Их роль какая?

 

Дмитрий Масленников: Давайте отнесем... Стартапов в чистом виде, конечно, не будет, потому что им это немножко не релевантно и у них свои тусовки. Я стараюсь выдержать тон конференции, чтобы там были именно люди их корпораций и из любого уровня... То есть самый низкий уровень — это средний бизнес. В основном это будет крупный бизнес, представители крупного бизнеса трех основных категорий. Это те, кто отвечает за развитие бизнеса, за стратегию, VP по коммерческим вопросам...  то есть все, кто отвечает за развитие бизнеса. Второй сегмент — это все, кто отвечает за инновации: за технологии, инновационные процессы, R&D, лаборатории... В общем, такой блок. И третий блок — это те, кто зарабатывает на венчуре, на венчурных деньгах.

 

Михаил Шеховцов: Венчурные фонды.

 

Дмитрий Масленников: Это корпоративные венчурные фонды. Если мы посмотрим, многие корпорации в России находятся в относительно... с одной стороны, в очень хорошей ситуации, с другой стороны, в очень плохой. Хорошая она потому, что у них есть куча «кэша», который лежит где-нибудь на депозите, с которым не очень понятно, что делать. С другой стороны, так как непонятно, что с ними делать, куда их проинвестировать — а инновации-то стоят...

 

Михаил Шеховцов: То есть вы хотите скопом наладить все такие инновационные бизнес-процессы во всех корпорациях?

 

Дмитрий Масленников: Я, как минимум, хочу, чтобы те, кто уже что-либо попробовал, поделился этим опытом. Для меня это очень важно. Это первое. И вторая большая цель: я хочу, чтобы они познакомились. Выясняется... То есть когда я общаюсь с людьми, они меня зовут обсудить, что-нибудь заказать, поделиться опытом, я говорю: а вы знаете вот эту? А вот этого? А вот этого? А добавьте его в Facebook. А давайте встретимся. А давайте я вас в почте спишу... Они незнакомы. По каким причинам — не знаю. Может быть, незнание, снобизм, еще какие-нибудь причины — но они не знают друг друга. Я хочу, чтобы они узнали, познакомились, поговорили, подружились. И это все равно приведет к какому-то позитивному результату.

 

Михаил Шеховцов: Да, то есть уже процесс пойдет, пойдет сам собой при вашем небольшом участии.

 

Дмитрий Масленников: Да, networking очень важен.

 

Михаил Шеховцов: Понятно. Собственно, основные проблемы мы обсудили. Я думаю, что много деталей еще стоит обсудить, но это уже, наверное, техника, многие детали, наверное, секретные?..

 

Дмитрий Масленников: Наверняка.

 

Михаил Шеховцов: Наверняка... Спасибо большое! Буду раз еще раз с вами встретиться, чтобы обсудить другие вопросы. Сегодня у нас в гостях был Дмитрий Масленников, основатель венчурной компании Disruptive.vс.