×
Хуже некуда: почему хорошие люди становятся злобными боссами

Часть 3 статьи: «Корпоративная культура - это то, кого вы нанимаете, увольняете или продвигаете»

 

«Всё, что я делаю, - это выигрываю, во что бы то ни стало!

В голове только деньги, мне всегда мало»

DJ Khaled, All I Do Is Win

 

Мне говорят, что первая часть этой серии получит более миллиона просмотров. Мне посчастливилось получить поддержку со всего мира, в том числе от таких вдохновителей, как профессор Боб Саттон (Bob Sutton) из Stanford Business School, который написал в твиттере:

 

«Это одна из самых тщательных разработок  правила #TheNoAssholeRule и корпоративной культуры».

 

Но признаюсь, что это скорее повод для грусти, чем гордости. Успех этой серии обеспечен не столько моими усилиям, сколько тем, что многие из вас, к сожалению, знают о том, что такое работать с м*даками и организациями, которые их поддерживают.

 

Я не хотел вызывать у вас плохие воспоминания, но клинически диагностировать, почему люди ведут себя так плохо, и научным образом показать вам, как справляться с ними. Во второй части я объяснил, что м*дакам присущи личностные черты, которые психологи называют «Темной Триадой»: психопатия, нарциссизм и макиавеллизм. Если психопатом человек, как правило, рождается, а нарциссизм развивается с раннего детства, то макиавеллистом может стать почти каждый, если попадет в нужные обстоятельства. Таким образом, я утверждаю, что макиавеллизм является самой опасной чертой из всех и процветает благодаря культуре Кремниевой долины, которая провозглашает победу любой ценой.

 

Итак, эта третья часть является ответом на организационный парадокс, почему хорошие люди становятся злобными боссами. Вот три архетипические истории тех людей, кто «пускается во все тяжкие» в макиавеллизм: требовательный руководитель, коварный директор и старательный работник. Окунитесь во тьму вместе со мной…

 

 

Требовательный руководитель

 

 

На мой сотовый телефон в субботу днем приходит сообщение со словами «СРОЧНО: Позвони мне!» Сообщение было от Эми, она была генеральным директором (CEO), я консультировал ее во время неизбежных взлетов и падений стартапа. Эми была чертовски умна, чрезвычайно оптимистична и действительно мила, как руководитель. Несмотря на молодость и  первый опыт в роли директора, она смогла создать первоклассную компанию и, что более важно, имела скромность, чтобы обратиться за помощью в тех вопросах, в которых не разбиралась. В тот день ее обычная уверенность была омрачена беспокойством, потому что ее компания столкнулась с еще одной жалобой на сексуальные домогательства.

 

«Я клянусь, что 75% моей работы в качестве генерального директора заключается в том, чтобы решать проблемы людей, - признается она, - я понятия не имела, что мне придется всем этим заниматься!»

 

«Другие тоже не знают этого, - выражаю я свое сочувствие. - Но главная задача генерального директора - быть главным психологом. Часто это заключается в том, чтобы найти, принять и удержать таланты. Но это также означает решение проблем людей, к которым никто больше не хочет прикасаться». Я спрашиваю ее о стратегии и слышу в ее голосе разочарование.

 

«Знаете, я хотела, чтобы этим занялась служба HR. Я сама встретилась с каждым сотрудником лично, я провела три встречи, даже попыталась переставить людей ... Я сделала все, что могла. Я собираюсь натравить своих питбулей-юристов, чтобы они заставили угрозами отозвать жалобу».

 

Я сочувствую ей в этом затруднительном положении: «Ты точно перепробовала много разных решений этой проблемы». А затем пытаюсь донести до нее: «Но ты путаешь процесс с решением проблемы. Все твои шаги кажутся совершенно логичными, но на самом деле они направлены на избегание этой проблемы».

 

В ней проснулся интерес: «Что вы хотите сказать?»

 

«Надо сделать самое трудное: взять на себя ответственность. Ты не была причиной этой ситуации, но позволила ей усугубиться. Не прячься за своими юристами. Признайся в этом и прекрати».

 

Она вздохнула с признанием. «Вы правы, но я просто не могу справиться с этим сейчас. Пусть юристы занимаются. Я выпью Ambien, чтобы поспать еще несколько часов. Я позвоню вам в понедельник, извините».

 

Я чувствую боль Эми. Это боль от выгорания. Будучи практикующим врачом и директором, я заметил, что эмпатическое «выгорание» обычно признается среди врачей, но фактически игнорируется среди руководителей. Выгорание характеризуется тремя состояниями: эмоциональным истощением, отстраненностью и низким уровнем удовлетворенности; оно возникает, когда люди чувствуют себя подавленными необходимостью заботиться о других, учитывая ограниченное время и ресурсы.

 

Первоначальная гипотеза заключалась в том, что врачи испытывают выгорание из-за «усталости от сострадания» или большого количества эмпатии, поэтому их предупреждают, чтобы они не слишком переживали из-за своих пациентов и не ощущали выгорания, когда их пациенты не поправляются. Но появилось более зрелое объяснение выгорания: хронический стресс приводит к уменьшению эмпатии, именно эта нехватка заботы способствует выгоранию. Поэтому вместо того, чтобы избегать эмпатии, необходимо развивать когнитивную эмпатию, чтобы предотвратить выгорание.

 

Courtesy of Unsplash

 

Если все знают, что руководители могут быть перегружены работой, гораздо менее ценится то, что бремя ответственности за такое большое количество людей также уменьшает эмпатию и приводит к выгоранию. Когда это происходит, появляется макиавеллизм - тогда они начинают руководить с позиции обороны, а не ценностей. Способность Эми к эмпатии никуда не делась, но поскольку она выросла от линейного сотрудника до руководителя сотен людей, ее терпение истощилось от выгорания. Хотя она искренне хотела улучшить корпоративную культуру, она считала, что ее первоочередной задачей было сохранить корабль на плаву. Возможно, это и так, но она упустила из виду то, что мятеж может стать такой же большой угрозой, как и мель.

 

На наших сессиях мы работали над уменьшением стресса и восстановлением эмпатии, и помогли ей вернуться к ее первоначальным ценностям при запуске компании. Я знал, что наша работа завершилась, когда она направила мне по электронной почте отчет, в котором говорилось, что она больше не пытается избежать проблем путем делегирования. Письмо начиналось со слов: «Я была неправа. Я чувствую себя ужасно. Хочу найти способ, чтобы все исправить».

 

 

Коварный директор

 

 

Помимо воли к жизни и стремления к воспроизведению одним из самых сильных человеческих мотивов является желание одобрения. Для большинства успешных людей первой побудительной причиной была похвала «молодец» и «умница», которую они получали от своих родителей в детстве. Поэтому неудивительно, что некоторые люди никогда не вырастают из этого и ждут такой же похвалы от замещающей родительской фигуры: своего босса. Нет ничего печальнее, чем видеть, как 50-летний исполнительный директор, у которого уже нет родителей, все еще стремится доказать что-то кому-то.

 

Элизабет была таким человеком. Меня нанял член правления, чтобы провести с ней собеседование на должность генерального директора стартапа SaaS. На бумаге Элизабет казалось непревзойденным кандидатом: ответственная, добросовестно относящаяся к делу и бесстрашно ориентирующаяся в политике. Начальство любило ее, но отчеты по методу 360° были немного более неоднозначными, несмотря на ее заботу о своей репутации. Я понял, что что-то неладно, когда  просмотрел отчеты ее непосредственных подчиненных, в некоторых из которых говорилось, что они просто ей не доверяют.

 

«Это похоже на разговор с роботом, ботом искусственного интеллекта, - говорилось в одном, - слова все правильные, написаны только для тебя, но ему все равно».

 

В моем первоначальном разговоре с ней она с осторожностью призналась, что знает о своей репутации, но объяснила это тем, что она была профессионалом и из другого поколения. Ее «сотрудники-миллениумы» просто не находят с ней общий язык. Но из отчетов, которые я прочитал, она была наемником, который может управлять милицией, но которому нельзя доверять то, что вас действительно волнует.

 

Все складывалось хорошо в ее нынешней организации, пока они не собрались приобретать другую компанию, и она не стала ответственной за слияние. Она по секрету рассказала талантливому члену другой команды эту конфиденциальную новость, попросив не рассказывать своему боссу. Но этот босс все равно узнал от кого-то другого.

 

Когда я предъявил ей это, у меня были подозрения. Она была слишком умна и расчётлива, чтобы совершить такую простую ошибку.

 

«Зачем вы поставили свою коллегу в неудобное положение, взяв с нее обещание, не рассказывать вашу тайну ее боссу?»

 

Она дала обдуманный ответ. «Я доверяла ей, что она сохранит тайну, но я не доверяла ее боссу, он слишком заботится о тех людях, которых это заденет».

 

Я возразил. «Нет, ты готовила ее, как это делал бы злоумышленник, потому что хотела переманить ее позже. Если бы ее босс не узнал, она доказала бы свою преданность вам. Если бы она призналась своему боссу, вы знали бы, что она никогда не сможет стать вашим солдатом».

 

Она перестала улыбаться и нахмурилась, когда я продолжил. «Но если бы ее босс узнал о вашей договоренности от кого-то еще, он больше не мог бы доверять и продвигать ее, что привело  бы ее в ваши объятия для продвижения по службе. Ее проигрышная ситуация в любом случае была для вас беспроигрышной».

 

Гнев в ее глазах доказывал, что все было именно так. «Вы не можете рассказать это Совету. Я хочу стать генеральным директором, я заслужила это».

 

Я промолчал и  позволил паузе затянуться. «Собственно, Совет уже знает. Они наняли меня не для того, чтобы проверить вас. Они наняли меня, чтобы убедить вас все-таки занять эту должность».

 

«Что это значит?»

 

«Они еще не сказали вам, что в следующем году компания будет закрыта из-за судебных процессов, с которыми она сталкивается из-за неэтичных методов продаж. Они хотят, чтобы кто-то вроде вас вел дело, пока ее распродадут по частям».

 

Она побледнела. Впервые у нее не было ответа.

 

Элизабет не была макиавеллистом по своей природе. Ее коварное поведение было скорее жалким, чем злобным. Ее воспитывали строгие родители, которые никогда не говорили ей, что она молодец, в макиавеллиевской попытке заставить ее стараться еще больше. И это сработало. Она все-таки стала генеральным директором, титул и престиж были непреодолимыми. Поступая таким образом, она стала «прото-родителем», чьей любви ей так не хватало. Трагедия заключалась в том, что как генерального директора ее «дети» будут слушаться, но они никогда ее будут ее любить.

 

 

Старательный сотрудник

 

 

Психологи стараются не иметь любимчиков, но Грейс стала моей любимицей. Она была, как она сама говорила, «южной красавицей» и одним из самых милых и воспитанных клиентов, которых я консультировал. Ей присуще честолюбие: она закончила юридическую школу VanderbiltLaw, была лучшей в классе и получила два повышения менее чем за два года. Ее будущее казалось ярким и защищенным, но она все же наняла меня, чтобы ускорить свой рост. Поскольку у многих клиентов, которых я беру, есть значительные проблемы, то когда работаешь с людьми, которые просто хотят быть лучше, это приносит душевное равновесие.

 

Как это ни странно, наши первые консультации были направлены на то, чтобы научить ее нажимать на тормоза. Хотя она уже многого достигла в раннем возрасте, она все еще была линейным сотрудником и отчаянно хотела перейти в управляющие. Было ясно, что в свое время она получит повышение, поэтому первой задачей было просто привить терпение.

 

«Знаешь, хотя я могу поделиться своим опытом и дать книги для чтения, большинству из этого вам надо научиться, применяя это на практике».

 

«Я понимаю, - признала она, - я просто хочу быть готовой, когда придет время».

 

«Это ценно. Но это то же самое, что быть родителем. Вы никогда не будете полностью готовы. Я предлагаю вам использовать свое нынешнее положение не для того, чтобы получать управленческие навыки, но чтобы получить внутриличностные знания, которые нужны, чтобы добиться успеха». Она внимательно слушала.

 

«У тебя в избытке межличностных навыков. Ты понимаешь людей, и они тебя любят, потому что ты хорошо относишься к ним. Но ты можешь развивать внутриличностные навыки: познать себя».

 

«Я думаю, что знаю себя. Что еще мне нужно знать?» - с любопытством спросила она.

 

«Твои амбиции - это обоюдоострый меч. То, что привело вас сюда, не приведет вас туда».

 

Она медленно кивнула, словно делала пометки в своей голове. «Объясните ...»

 

«Твои амбиции помогли тебе добиться успеха, и ты должна гордиться этим. Но одни только усилия не обязательно приведут тебя на следующий уровень. История показывает, что несфокусированные амбиции могут иногда заставлять людей идти на компромиссы ». Я сделал паузу. «Интересно, а твои амбиции уводили тебя в сторону?»

 

Она посмотрела в сторону и почти шепотом сказала: «Да, было один раз ...»

 

Я кивнул в знак одобрения.

 

Она продолжила. «Исполнительный директор с моей последней работы. Она не была моим менеджером, но взяла меня под свое крыло, рассказала мне о предстоящем слиянии и заставила меня поклясться, что я не скажу своему собственному боссу».

 

Это было знакомо, но я сдержался. «Почему ты согласилась сохранить эту тайну?»

 

«Если честно,  то благодаря слиянию в ее отделе открывалась должность менеджера. Я подумала, что если сохраню ее тайну, это поможет завоевать ее доверие, чтобы она поставила меня на эту должность».

 

«Это понятно. И что произошло?»

 

«До моего босса дошли слухи о слиянии, и он спросил меня, что я знаю. Я солгала и сказала, что ничего не знаю. Я чувствовала себя ужасно, но я так хотела эту должность. Как ни странно, на нее так никого и не взяли».

 

«Как это повлияло на ваши отношения с вашим боссом?»

 

«Никак».

 

«Никак?»

 

«Он продолжал вести себя, как будто ничего не случилось. Я думала, что он не знал. Но в конце концов он ушел, и в последний день работы он пригласил меня прогуляться. Он вежливо спросил, когда я узнала о слиянии, и я, наконец, призналась, что солгала. Он сказал, что знал это, но не злился на меня, потому что мне изначально не следовало попадать в такое положение», - объяснила она торжественно.

 

«Он простил меня и даже предложил продолжать наставлять меня. Он дал мне последний совет, который я никогда не забуду:

 

Честность - это все. Работа, менеджеры и даже компании приходят и уходят, но твоё имя остается с тобой навсегда».

 

«Ого». Я был поражен. «Знаешь, я забираю свои слова обратно. Есть еще один способ научиться быть хорошим менеджером, кроме того, чтобы делать».

 

«Какой?» - спросила она с раскаянием, которое было написано у нее на лице.

 

«Наблюдать. Твой менеджер показал тебе смысл милосердия, хотя ты лгала ему. Обычно только любящие родители могут подставить щеку и показать такую доброжелательность. Теперь ты знаешь, что такое хороший начальник и плохой начальник, и от тебя зависит, каким начальником будешь ты».

 

Слезы текли по ее лицу. Она закрыла глаза и кивнула.

 

Если вам понравилось то, что вы прочитали, подпишитесь на информационное письмо и следите за мной на Medium, LinkedIn и Twitter.

 

Спасибо Элле Чан и Николь Земан за вклад. Истории, имена, персонажи и инциденты, приведенные в этой статье, являются вымышленными. Нет никакой связи с фактическими лицами (живыми или умершими), организациями или событиями.