×
Илья Стребулаев, ПМЭФ: Нужно думать не о технологиях, а о критической массе предпринимателей и управленцев, которые смогут создать инновационную экосистему

Герман Греф:

 

Илья Стребулаев - профессор Стэнфордского университета. Он профессор бизнес школы Стэнфордского университета, единственный русский, который имеет пожизненный статус профессора в Стэнфорде. Мы много лет уже сотрудничаем с Ильей, это потрясающий учёный, потрясающий исследователь. Я не знаю спикера и исследователя более глубокого, который понимает, как строятся инновационные системы, инновационные компании, от каких факторов зависит их успех.

 

Вопрос профессору Стребулаеву: Илья, расскажите, пожалуйста, что вы думаете о факторах успеха и факторах провала при строительстве современных экосистем? Какие ошибки чаще всего совершает государство на этом пути, и что может гарантировать успех?



Илья Стребулаев: В последнее время стало очень популярно строить различные инновационные экосистемы по всему миру. И большая часть таких попыток заканчивается неудачей. Кремниевая долина или, как её обычно по-русски называют, Силиконовая долина в Калифорнии является синонимом успешной инновации, успешной инновационной экосистемы. И, казалось бы, что все очень просто: вы просто едете в долину, вы выбираете самые очевидные составляющие Силиконовой долины, вы переносите её к себе куда бы то ни было в мире, и успех гарантирован. К сожалению, это не так. Это не так, потому что имитаторы очень часто глубоко не вдумываются, а почему именно долина стала успешной, и почему она продолжает быть успешной.

 

И поэтому, отвечая на ваш вопрос, я позволю себе очень вкратце рассказать про три критических фактора, которые обычно строители таких инновационных экосистем не понимают до конца.

 

Первый фактор – это непонимание роли технологий. Я начну с примера. Несколько лет тому назад в Стэнфорд, университет, который находится в самом центре Силиконовой долины, и откуда трое из нас на этой панели приехали, приехала делегация из России, которая в то время отвечала за строительство новой инновационной экосистемы Сколково. Я организовал им встречу с коллегами из Стэнфорда. Очень быстро стало понятно, что их интересует только одно: их интересует технологии и наука. Они спрашивали, в основном, как бы возможно русскоговорящих профессоров из Стэнфорда или из других подобных западных университетов перевезти обратно в Россию, то есть они приравнивали технологию и науку, успех технологий с успехом инновационной экосистемы.

 

Они думали, что если взять 20 успешных русскоговорящих профессоров с лабораториями, и эти лаборатории переместить в Сколково, то успех гарантирован. К сожалению, это не так, потому что научные центры не только в Стэнфорде существуют, они существуют по всему миру. Прекрасные центры, в том числе, конечно, и в России, но вы можете иметь самые лучшие, самые передовые технологии, при этом ваша инновационная экосистема может быть абсолютно провальной.

 

Потому что чего обычно не хватает – это трансформации из мира лабораторий, из мира технологий и науки в реальный мир, и это не делают традиционные учёные.

 

Действительно, из стен Стэнфордского университета вышло очень много успешных кампаний, от Hewlett Packard до Google. Но эти компании, эти идеи, может быть, и созданы были в университете, но их потом как компании, воплотили не традиционные учёные, а предприниматели, которые готовы были принять риск на себя, и менеджеры, которые были готовы масштабировать эти компании, делать из них огромные идеи.

 

Для этого нужны совершенно другие навыки, поэтому нужно думать, в большинстве, не о технологиях и не о создании прекрасной инфраструктуры, а о критической массе людей, критической массе предпринимателей и о критической массе управленцев, которые смогут создать такую инновационную экосистему.

 

Для того, чтобы масштабировать такие идеи, также нужны деньги. И второй фактор, который обычно не понимают – это как финансировать инновации. Я это вижу повсеместно по всему миру, государства, которые пытаются начать инновационную экосистему, финансируют, выдают тысячи и тысячи грантов маленьким стартапам, и кажется, это очевидно, если вы посмотрите на Силиконовую долину…

 

Все знают, что Силиконовая долина – это страна стартапов. Это очень распространённое заблуждение.

 

Конечно, в долине очень много стартапов, но большая часть из стартапов исчезают без всякого эффекта. Только отдельные из них набирают масштаб и набирают масштаб очень и очень быстро. И реального эффекта можно добиться от своей инновационной экосистемы тогда и только тогда, когда вы сможете поддержать такие компании, которые из маленьких стартапов станут крупными компаниями. Я называют такие компании газелями. Газели – это не только животные, которые очень быстро бегают, но они необычайно быстро набирают скорость. И поддержание таких газелей принципиально важно. То есть если мы соединим газели и людей, то это будут два критических фактора таких стартапов.

 

Я изучаю венчурных капиталистов, людей, которые инвестируют в стартапы, инвестируют в инновации, и, в частности, я изучаю, какие критерии важны для отбора инвестиций. И вне всяких сомнений, самый важный критерий, которые используют венчурные капиталисты – это предпринимательская команда.

 

Для строителей инновационных экосистем стоит запомнить такое простое мнемоническое правило: лучше поддержать отличную команду, работающую над хорошим проектом, чем поддержать хорошую команду, работающую над отличным проектом.

 

Или ещё проще – это идей в жизни очень много, а вот людей, которые готовы их исполнить и превратить в газели – очень мало. Чтобы превратить такие компании в газели, необходим частный гибкий крупномасштабный венчурный капитал, который готов поддержать не только самые начальные стартапы, но который готов быстро этим компаниям, которые становятся газелями, выделить дополнительный капитал, быстро и своевременно. Один факт из моих недавних исследований: если мы посмотрим на все американские публичные компании, которые были созданы примерно в течение последних 40 лет, то с каждого доллара, который эти компании тратят на НИОКР, на исследования и разработки, 82 цента приходится на компании, которые поддержал венчурный капитал.

 

Если вы вдумаетесь, это совершенно сумасшедшая, фантастическая цифра. 82 цента из доллара на исследования и разработки. Фактически, можно сказать, что венчурный капитал стоит за нетривиальной долей долгосрочного макроэкономического роста США в последние 40 лет.

 

Для строителей инновационных экосистем также очень важно понять, каким образом венчурные капиталисты принимают решения, и как поддержать целую цепочку венчурного финансирования, а не только начальную, когда маленький стартап, и не конечную, когда уже крупная компания.

 

Третий фактор, о котором я хотел бы поговорить вкратце – очень простой. Инновации невозможны без провалов. В долине девять из десяти стартапов терпят крах. И только меньше, чем один из тысячи стартапов становится газелями, становится крупными, удачными масштабными компаниями.

 

Если вы подумаете, это достаточно уникальная цифра. Когда я встречаюсь с предпринимателями в долине, они мне очень часто говорят: я работаю над своим третьим стартапом. Я всегда их спрашиваю: а что случилось с первыми двумя? На что они мне говорят: первые два провалились, но вот третий точно будет успешным.

 

То есть они не боятся признавать свои неудачи, но при этом также у них остается оптимизм, и они готовы создавать новые компании и дальше, и более того, венчурные капиталисты готовы и дальше их поддерживать. А вот вам противоположный пример. У меня был несколько лет тому назад один студент, японец. И, приехав в Стэнфорд, он загорелся духом предпринимательства, и он решил вернуться в Японию и там работать над своим стартапом. Он мне сказал по секрету, что он будет вынужден скрыть тот факт, что он будет работать над стартапом от своих родителей и от своей девушки, потому что

 

сам факт, что он пошёл работать не на крупную компанию, а будет работать над маленьким стартапом, будет означать, что он стал неудачником в жизни. И что девушка от него уйдёт и так далее. В результате, сколько Uber и Google мы знаем в Японии, сколько газелей мы знаем?

 

Силиконовая долина уникальна по производству этих газелей. Если вы вдумаетесь, Facebook понадобилось примерно 10 месяцев, чтобы достичь первого миллиона пользователей. Uber понадобилось примерно пять лет, чтобы добиться первого миллиарда поездок, и ещё год для двух миллиардов поездок. Компании SpaceEx понадобилось всего шесть лет, чтобы запустить первую космическую ракету. То есть для того, чтобы инновационная экосистема была успешной, поддержка газелей также означает, что вы должны не бояться провала. Заимствуя из мира рекламы, из каждого доллара, который вы вкладываете в стартапы, в инвестиции, в инновации, 50 центов теряется, просто мы не знаем какие из 50 центов. Поэтому, пожалуй, очень важный момент, что за потерю денег в инновациях не надо наказывать, когда вы теряете 50 центов.

 

Как Герман сказал, я преподаю в Стэнфорде в основном на английском, поэтому про Россию знаю не так много, но я слышал, что, например, в компанию Роснано очень часто приходят в гости товарищи из органов, когда компания Роснано инвестировала в какую-то инновационную компанию, а та потерпела крах. Я ничего не знаю про инвестиции Роснано и не могу судить, но я бы сказал бы, что если компания Роснано не теряет деньги на многих своих проектах, а задача у неё инновационные проекты, то это означает, что менеджеры Роснано неправильно что-то делают, не по-настоящему принимают инноваторские решение, и Тогда бы я наказывал.

 

Реальная опасность заключается в том, что вас будут наказывать за потерю денег при попытке сделать что-нибудь новаторское, и тогда из-за боязни потерять деньги вы вообще ничего не будете делать и потеряете уникальную возможность.

 

Те критические факторы, о которых я рассказал, также я считаю очень своевременными, и вопрос Германа тоже очень своевременный. По очень простой причине.

 

Я считаю, что в следующие 10 – 15 лет в мире произойдет гораздо больше технологических и социально-экономических потрясений, чем за предыдущие 50 лет.

 

Этому есть очень простое экономическое объяснение. Пример: 15 лет тому назад студенты Стэнфордского университета, которые хотели создать компанию по программному обеспечению, им нужно было поднять 5 млн. долларов. Только чтобы начать бизнес. Им нужно было арендовать дорогой офис, нанять дорогих разработчиков программного обеспечения, купить за миллион долларов систему Oracle и так далее. Очень мало людей найдётся, у которых есть лишние 5 млн. долларов.

 

Сегодня, в прошлой учебной четверти, за одну учебную четверть студенты Стэнфорда, работающие над похожими проектами, должны были предоставить уже готовый прототип, используя, может быть, 20 – 25 тысяч долларов.

 

Если вы вдумаетесь, то мало у кого есть 5 миллионов, но много у кого есть 25 тысяч долларов. Это означает, что если у вас есть какая-то абсолютно сумасшедшая идея, то вам достаточно найти одного – другого сумасшедшего, который готов, но у которого ещё есть 25 тысяч долларов и, кстати говоря, Uber и родился из именно такого сумасшедшего, основателя компании и такого же сумасшедшего инвестора, потому что остальные не захотели проинвестировать, все считали, что это просто полный бред.

 

И мы знаем, где теперь этот Uber. То есть идей сумасшедших очень много, и, более того, они возникают в разных необычайных отраслях.

 

Я вам приведу пример сумасшедшей идеи, про которую, может быть, не все из вас знают, но хотя Герман, который недавно побывал в долине, у него была возможность в буквальном смысле попробовать сумасшедшую идею: компания Impossible Food, что по-русски означает «Невозможная еда», изготовила пищевой продукт, который выглядит как мясо, у которого текстура мяса, вкус мяса, цвет мяса, все, как мясо, но это не мясо. Абсолютно не мясо. И Герман не смог определить, и я не смог определить, и профессиональные дегустаторы не смогли определить мясной фарш и фарш, приготовленный этой компанией.

 

Если среди вас в зале есть представитель сельского хозяйства, то пора бросить эту панель и бежать узнавать про эту компанию.

 

 Это просто пример, а такие идеи есть во всех отраслях и во всех экономиках. Важно понимать, что это сумасшедшие идеи, которые раньше невозможно было профинансировать. Компания Impossible Food получила в начале 100 тысяч долларов, потому что они за 100 тысяч долларов могли построить интересный прототип, а теперь, конечно, они подняли в долине уже более 200 млн. долларов и являются серьезными конкурентами.

 

В заключение я хотел бы вкратце рассказать про видение про Россию, очень короткую заметку из Силиконовой долины. Вы не можете себе представить, сколько стран посылают чиновников, топовых чиновников, топменеджеров в долину, чтобы узнать про инновации.

 

Прекрасный пример – это Китай. В буквальном смысле, поскольку я занимаюсь этими исследованиями и также преподаю про инновации, буквально недели не проходит, чтобы не просили прочитать лекцию про долину, про инновации китайцам либо в долине, либо в Китае. Их очень интересует, каким образом венчурные капиталисты принимают решения, каким образом они оценивают стартапы, как государство может помочь и так далее.

 

К сожалению, я вынужден констатировать факт, что Россия не относится к числу этих стран.

 

Я знаю только одну компанию, только одну большую российскую организацию – Сбербанк, которая уже более чем четыре года каждый год приезжает в долину узнать про инновации, можно сказать, и в жару и в стужу, при любых погодных условиях. Герман Греф его команда приезжает, и результат налицо, потому что я считаю, что Сбербанк сейчас и Сбербанк пять лет тому назад – это две большие разницы. Я думаю, что роль долины, роль Стэнфордского университета в этом совсем не маленькая, в трансформации Сбербанка.

 

Но это пока единственная крупная организация в России, которую я знаю. Мне бы очень хотелось бы, чтобы пример Сбербанка, а также те вызовы, о которых я рассказал, что в следующие 10 – 15 лет мир очень очень сильно изменится, я надеюсь, что это послужит сигналом лидерам присутствующих здесь или смотрящих нас. Я закончу на том, что

 

следующие 15 лет – это эпоха газелей, если вы, ваша компания, ваш регион, ваша отрасль, ваша страна не будет заниматься инновациями и не изменит себя целиком, то эти газели к вам очень быстро придут и вас съедят на обед, а может быть даже на завтрак.

 

 

Илья, может быть, есть какой-то вопрос, на который вы хотели бы ответить из тех вопросов, которые были...



Илья Стребулаев: Спасибо большое, я буду очень краток. Вопросов очень много, очень интересных, если вы задали вопросы в этой аудитории, я с радостью отвечу вам после. Один из вопросов был – «А стоит ли России создавать инновационную экосистему, может быть нам можно всё импортировать?»

 

На это у меня такой ответ: 25 лет тому назад в России такая была шутка, а может быть даже ещё бывшем СССР. Я извиняюсь перед переводчиками, перевести невозможно: "Не ту страну назвали Гондурасом". Но 25 лет назад это была шутка, и проблема в том, и из того, что я рассказал, это стало немножко более понятно, что это может скоро перестать быть шуткой, потому что следующие 10 – 15 лет приведут не только к появлению очень многих новых газелей в самых разных отраслях, но и также к огромному новому разрыву между теми странами и теми людьми, которые способны создавать новое быстро, масштабно, и всеми остальными. И мне бы очень хотелось верить, что Гондурас и останется там. Без обид Гондурасу. И последнее.

 

Это также относится и к людям, исследования моих коллег показывают, что в Америке в течение следующих 15 лет потенциально треть рабочих мест исчезнет или полностью изменится, и особенно, если вы смотрите нашу панель по телевидению, то вам нужно думать о том, что будет с вашими рабочими местами через 10-15 лет, а для того, чтобы можно было найти, чтобы можно было включиться в новую профессию, найти новое рабочее место, необходимо подумать, какие навыки для этого будут нужны. Новые навыки нужно создавать не только людям, но вы можете создать свою маленькую инновационную экосистему для самого себя. Спасибо.



Герман Греф: Спасибо, Илья. Я думаю, что мы будем делать, действовать так, что в Африке будут стараться носить название нашей страны, а не наоборот. Все шансы у нас для этого есть.