×
Потери вниз, качество вверх - ключевой принцип бережливого производства, который позволяет наращивать продажи и прибыль даже в кризис

Стабильное качество выпускаемой продукции - залог выживания любого предприятия. Это утверждение очевидно для каждого руководителя.

 

Как подготовиться к неблагоприятным временам, как сделать этот период менее болезненным и даже благоприятным?

 

Кто-то начинает сокращать затраты, кто-то пишет новые стратегии, кто-то вкладывает ресурсы в новые технологии, кто-то привлекает дорогостоящих консультантов - в общем, делают все, чтобы сохранить положительную маржу и остаться на плаву.

 

Задача, которая кажется невыполнимой

 

На производственные предприятия особо остро отражается период кризиса: снижается потребительский спрос, затраты на производство становятся неоправданными, растет количество нереализованной продукции. Кажется, что еще немного и предприятие погибнет. В такие моменты собственники зачастую стоят перед непростым выбором. С одной стороны, нужно ужимать затраты, с другой - сохранить качество продукции.

 

Задача порой кажется невыполнимой. Снижая себестоимость продукции (закупка сырье и вспомогательных материалов низкого качества,) можно быстро получить реальную экономию. Только такая экономия сомнительна. Очевидно, что качество готовой продукции при такой экономии будет снижаться. Экономя на персонале (сокращение численности штата, понижение зарплат) также может выровнять маржу, однако, в таком случае возрастает нагрузка на сотрудников, вероятность брака увеличивается.

 

Как повысить качество и прибыль, не повышая цену?

 

В таких случаях нужно рассматривать ситуацию комплексно - с одной стороны работать над сокращение производственных издержек, с другой стороны, не забывать о качестве.

 

В мире существует множество различных систем повышения эффективности, такие как Система стандартов ISO, Всеобщее управление качеством (TQM), Шесть Сигм (Six Sigma), Бережливое производство (Lean Production). Каждая доказала свою эффективность множеством реальных внедрений в тысячах компаний мира и принесла огромную пользу.

 

Стоит отметить, что каждая из систем эффективна на определенном уровне развития технологической и корпоративной культуры. Если какая-либо система не показала свою эффективность, скорее всего, ошибка допущена в оценке готовности организации к восприятию той или иной системы или в методах ее внедрения. Причины также могут скрываться в неспособности существующей структуры поддерживать процессы управления качеством на должном уровне, отсутствием поддержки технологической и корпоративной культуры, отсутствием минимально необходимых ресурсов для прорыва.

 

Поскольку на многих российских предприятиях разрыв между фактическим состоянием и требуемым слишком велик, то внедрение “крупногабаритных” систем требует большого количества ресурсов на реализацию и достаточно продолжительного времени на получение видимых результатов, что в условиях кризиса нерационально.

 

Поэтому не стоит делать ставку только на одной системе повышения эффективности, необходимо совмещать инструменты, которые в конкретных условиях на конкретном предприятии могут оказать быстрый ощутимый результат.

 

«Бережливое производство»…в чем секрет?

 

Ярким примером реализации принципов Бережливого производства в период кризиса стала Красноярская продовольственная компания (КПК), входящая в холдинг «Российские мясопродукты» (РМП). КПК столкнулась, как и все, наверное, с падением объемов продаж на рынке, стремлением покупателей к качественной продукции, но по более низкой цене. Однако, на этом фоне объемы продаж у КПК только увеличились, достигая максимума за последние 5-ть лет. А прибыль выросла до максимального значения за последние 7 лет. Все основные конкуренты при этом продолжают работать на рынке.

 

В чем секрет? Особенно интересно получить ответ, потому что при увеличении объемов производства численность персонала снизилась на 30% за счет увеличения производительности труда на 30%. За счет чего предприятию удалось достигнуть таких результатов?

 

По мнению генерального директора компании «Кросс-индустриальные производственные системы» (КИПС), (консультирования и обучения по проблемам повышения операционной эффективности), Мурашова Филиппа Константиновича “рецепт выживания” кроется в необходимости сосредоточится на задаче «повышения качества и уровня сервиса». И одновременно - «снижать издержки». Именно так: парная задача. И только парная. Дело в том, что в обыденном сознании задача улучшения качества связывается с «увеличением издержек». Однако, это не так. Все дело в так называемых «потерях». Если вы оперируете «снижением потерь», то они выступают, как рычаг: потери вниз, качество – вверх. Методология и принципы производственной системы, известной, как «бережливое производство» как раз концентрируется на выявлении и минимизации всех видов потерь. Это меняет пропорции операционной системы – «производительность труда», издержки, качество продукции, соотношение затрат и валового дохода – это, можно сказать, процентное соотношение себестоимости реализованных товаров с выручкой от реализации. Т.е. реализация принципов «бережливого производства» позволяет достигать роста качества при одновременном уменьшении времени производственного цикла. Ключевое слово «одновременно».

 

 

Как это работает?

 

Когда вы снижаете численность персонала ввиду снижения объемов продаж, вы неизбежно ее увеличите в период роста этих самых объемов. Вы ничего не поменяли в производственной системе. Если же вы выявляете и устраняете потери в работе персонала и потом уменьшаете численность, то вы меняете некоторые принципы организации труда, повышая производительность труда. Если у вас снизились отгрузки со склада и вы уменьшили число комплектовщиков и кладовщиков склада – вы «сэкономили».

 

Однако если бы вы исследовали бы работу этого персонала, то, обнаружили бы ненужные перемещения и лишнюю обработку в действиях при комплектовании отгрузок, скрытые простои. Устраняя их, вы позволили достичь сотрудника большей производительности, при том, что более интенсивно людям не надо работать. Просто люди стали работать более рационально, без потерь. Их численность можно уменьшить (хотя и это неверно, но это отдельная тема). Снижение потерь приводит к снижению времени комплектования заказов. И куда конвертировать эту «экономию времени»? Правильно – в появившееся свободное время скомплектованные заказы можно уже упаковать и отсканировать.

 

Если раньше это происходило во время погрузки машин клиентов, то теперь – «до». А значит, неизбежно вы уменьшили время простоя машин клиентов под загрузку. Если раньше на отгрузку машины уходило, к примеру, 90 минут, теперь – 20. Если раньше все машины вы отгружали за всю ночь, то теперь – к середине ночи. Это позволяет изменить график и время отгрузки – радикально их снижая. Теперь клиент уезжает со склада не через 90 минут, а через 20, последний отгруженный клиент к 8.00 уже закачивает обслуживание своих торговых точек, тогда как раньше только начинал.

 

Это – рост качества. Рост удовлетворенности клиентов. Рост уровня сервиса. При этом вы одновременно снизили издержки за счет оптимизации численности сотрудников и исключения потерь. И пока ваши конкуренты, которые активно «экономят», срывают и увеличивают графики отгрузки, ухудшая уровень сервиса для клиентов, вы улучшаете уровень сервиса клиентов со всеми вытекающими отсюда последствиями, при этом повышая свою операционную эффективность (время комплектовок на складе) и снижая издержки.

 

Кризис - это беда или победа?

 

Генеральный директор Красноярской продовольственной компании (КПК) Елена Нагибина делится: результат наступил «не вдруг». Просто мы смогли устоять от искушения «простой экономии» за счет экономии на сырье, вспомогательных материалах, что снизило бы себестоимость, но и качество. Вместо этого мы сосредоточились на задачах повышения операционной эффективности и росте качества сервиса для клиентов. Мы десятки раз проходим весь наш производственных цикл от «отгрузок» до склада сырья, выявляя потери.

 

«Раньше главенствовал принцип: «Стратеги строят систему, спускают правила и регламенты. Зимний сад с фонтанами работает. Ему всё равно, кто в нём работает, потому что есть система, которая управляет любыми Иванушками-дурачками. Не плавайте мелко – не измеряйте уровень расхода воды в фонтане! Действуйте масштабнее – изберитесь в Боярскую Думу и пролоббируйте льготы для вашего Зимнего сада по тарифам на воду»

 

Но где-то система начала сбоить. Количество «стратегов» на один квадратный метр зашкаливало...

 

Однако наше царство-государство вовремя осознало необходимость изменений, и для КПК последние 2 года стали практически революционными. Мы действительно стали внедрять настоящий операционный менеджмент. И нам перестало быть стыдно, что «мы смотрим себе под ноги».

 

Раньше мы хватались за верхушку айсберга, думая, что серьезные результаты может дать только масштабное мышление и масштабные проекты.

 

Однако, начав внедрять реальное операционное управление, увидели, что быстрее достигаешь результата, когда стандартизируешь каждую операцию, каждое рабочее место (Цимус – в деталях!).

 

Из этих, казалось бы, мелких задач и собирается в итоге самая настоящая масштабная задача в виде внедрения аутсорсинга, диспетчеризации работ и персонала, освоения смежных профессий, построения системы работы инженерно-технической службы, увеличения производительности, изменения систем мотиваций и пр.

 

И напоследок: почему мы не можем НЕ внедрять операционный менеджмент на основе принципов «бережливого производства». Цены на все, что является составляющей себестоимости продукции КПК, растут с большими темпами. Чем выше завод поднимает цены на свою продукцию, тем менее привлекательной она становится, т.к. уровень цен ограничен кошельком рядового гражданина и конкурентной средой. Если бы КПК поднимало цены на продукцию, реагируя на любое внешнее повышение цены, Докторская колбаса стоила бы уже как двигатель от “Мерседеса”.

 

Автор: директор департамента развития операционного менеджмента J`son & Partners Consulting Наталья Воробьева