×
Разработка ИТ и ПО в России. Тагир Яппаров, ГК АйТи: У российского IT-рынка есть огромный потенциал, большие достижения. Но есть и системные ограничения, главное из которых – отсутствие капитализации

«Стоимость компании у нас привязана скорее либо к сырьевому бизнесу, либо к публичным сервисам. А здесь гораздо более сложная оценка, потому что она привязана к интеллектуальной собственности, продуктам. И так получилось, что российские IT-компании, даже имея большой масштаб, сегодня не имеют стоимости. Это является серьёзным ограничением, потому что во всём  мире стоимость компании позволяет формировать и доступ к капиталу» - JSON.TV публикует интервью с Тагиром Яппаровым, Председателем совета директоров ГК АйТи. 

 

См. видео интервью с Тагиром Яппаровым на JSON.TV

 

Александр Герасимов: Уважаемые зрители, сегодня нас в гостях Тагир Яппаров, это основатель и глава группы компаний АйТи. Первый вопрос Тагиру — расскажите вкратце, хотя у компании очень длинная история, я понимаю, что только этот вопрос часа на полтора, наверное, на два, но вкратце как образовалась компания АйТи, как она развивалась, какие можно выделить периоды развития и что она представляет из себя сейчас?

 

Тагир Яппаров: Всё начиналось в конце 80-х, начале 90-х. Я закончил Московский Университет, физфак, аспирантуру ВМК, это был уже 1989 год, стало ясно, что та научная карьера, которую я строил, фактически нереализуема и передо мной и моими друзьями в университете в 1989 году встал вопрос “что делать?”. По-разному мои друзья разрешали эту ситуацию — кто-то уехал за границу (сейчас фактически в каждой стране мира у меня есть мои однокурсники), кто-то пошёл в бизнес, кто-то остался в науке. И так получилось, что я закончил аспирантуру на ВМК, устраивался работать на физфак МГУ и случился полугодовой разрыв. Потому что партком ВМК должен был рекомендовать, партком физфака должен был меня принимать. Я не был коммунистом, и этот полугодовой разрыв сыграл ключевую роль, потому что у меня была семья, ребёнок, и мне нужно было что-то делать. И мои друзья, однокурсники, организовали кооператив, который занимался компьютерной техникой. Меня пригласили техническим директором и я полгода там работал.

 

Компьютерная техника была моей страстью. Я в рамках диплома и научной работы сам собрал лабораторный компьютер, схемотехника уже позволяла это делать самостоятельно. Я глубоко во всём этом разбирался и за эти полгода я увидел достаточно интересный срез деятельности, который меня заинтересовал. И получилось так, что я не вернулся в университет. Потому что эти полгода были уже достаточно активными и интересными. Мне очень понравилась эта работа с профессиональной точки зрения, я понял, что это интересно. Я решил создать собственную компанию, которая бы делала разработки, занималась программированием и использовала то знание, которое я получил за 9 лет. И мы с моими университетским другом, Игорем Касимовым, в 1990 году создали компанию, которая через полгода получила первый заказ на создание банковской информационной системы. Потом мы получили заказ на автоматизацию городского отдела милиции, потом начали работать с «Останкино». И потихоньку мы начали заниматься уже разработкой сложных информационных систем. Фактически это определило наше позиционирование. То есть мы до сих пор занимаемся созданием информационных систем для крупных заказчиков. И если 90-е годы и начало 2000-х были в основном посвящены учётно-регистрационным системам, ERP-системам, то дальше, первое десятилетие 2000-х, это уже для нас был больший фокус на ECM, контентных задачах…

 

 

Александр Герасимов: Системы документооборота...

 

Тагир Яппаров: Да, но это шире, чем документооборот. Сейчас текущее десятилетие мы называем десятилетием “пост-ERP-технологий”, когда добавляется BPM, процессные задачи, когда добавляется бизнес-аналитика, искусственный интеллект, корпоративная мобильность, интернет вещей… И этот набор технологий определяет задачи, стоящие перед компаниями. То, что все называют “цифровой экономикой”, “цифровым предприятием”...

 

Александр Герасимов: То есть автоматизация сквозных процессов…

 

Тагир Яппаров: Сквозных процессов, более глубокую автоматизацию производственных технологий… Я бы сказал одной фразой - “выход из офиса”.

 

Александр Герасимов: Уход от офисной автоматизации, прямая интеграция с производственными системами.

 

Тагир Яппаров: Более глубокая производственная автоматизация...

 

Александр Герасимов: Сквозная автоматизация цепочек поставок…

 

Тагир Яппаров: Автоматизация тех, кто не был автоматизирован… Известно что 50% сотрудников компаний были не автоматизированы, потому что полевые сотрудники, рабочие, сервис… Это всё были люди, находившиеся вне автоматизации. Сейчас уже их вовлекают в единое поле процессов. Автоматизация даёт большой эффект и, конечно, речь идёт о достаточно серьёзном тренде - когда создаются процессы, становится ясно, что часть исполнительного узла этих процессов можно роботизировать. То есть следующий этап это роботизация.

 

Александр Герасимов: То есть перейти от информационной системы поддержки принятия решений, к собственно исполнительным системам. Даже на уровне бизнес-процессов…

 

Тагир Яппаров: Именно об этом и идёт речь. Всем известны примеры с юристами, та же история сейчас с бухгалтерами и с бизнес-функциями. Потому что в этих же позициях можно либо алгоритмически описать, заменить алгоритмическими работами сотрудника…

 

Александр Герасимов: Роль человека меняется с исполнителя на некоего архитектора, который создаёт алгоритм.        

 

Тагир Яппаров: Ну, не только. Потому что если говорить об обучаемых роботах, то там всё равно остаётся часть ситуации, когда робот не может с высокой вероятностью принять решение, он его передаёт наверх. То есть, грубо говоря, 20-30% специалистов должны оставаться в процессе.

 

Александр Герасимов: Но тем не менее, 70-80%...

 

Тагир Яппаров: Да, но 70-80% начинают работать более эффективно, более качественно, перестают болеть, ошибаться, и т.д.

 

Александр Герасимов: Ценность для бизнеса радикально возрастает.

 

Тагир Яппаров: Да, конечно. И могу сказать, что в банковском секторе, по крайней мере, предварительные оценки говорят о том, что можно достигать эффективности в выработке на человека до трёх раз, путём глубокой технологизации банков.

 

Александр Герасимов: То есть та самая производительность труда, которая у нас, по оценкам Маккензи, ниже, чем в США примерно в 4 раза. То есть за счёт таких проектов, за счёт таких возможностей можно более-менее уравнять…

 

Тагир Яппаров: Уравнять и даже обгонять. Потому что здесь, я считаю, вопрос в том, насколько серьёзно руководители готовы менять бизнес-модель, бизнес-процессы и в целом повышать эффективность, потому что наши первые же примеры показали, что как только начинается серьёзная замена сотрудников на роботов, они тут же начинают останавливаться, потому что возникает социальная проблема. Это один из аспектов современной истории цифровой экономики. Да, многие профессии и функции можно роботизировать. Как это сделать так, чтобы ещё и сохранить этих сотрудников либо в рамках компании, переобучая и направляя их на новые задачи, либо каким-то образом выстраивая взаимодействие в целом с экономикой так, чтобы эти люди всё-таки сохранили работу.

 

Александр Герасимов: Фактически речь идёт о переизобретении даже не только IT-решений, а о переизобретении бизнес-процессов? Потому что цифровые процессы — это другие процессы.

 

Тагир Яппаров: Очевидно. Речь идёт о новых возможностях оптимизации…

 

Александр Герасимов: Гораздо более глубоких. Я просто поясню зрителям. Когда в 2000-е годы я тоже занимался вопросами внедрения ERP, хорошим показателем считалось снижение запасов на складах на 5%. Сейчас мы говорим о том, что есть возможность повысить производительность труда в 3-4 раза.

 

Тагир Яппаров: Очевидно, что это касается не всех секторов. Я специально сказал о банках, как о бизнесе, связанным с массовым обслуживанием. В массовом обслуживании показатели будут наиболее яркими. Это с одной стороны. С другой — в производственных компаниях тоже можно находить очень интересные возможности для оптимизации…

 

Александр Герасимов: Очень глубокой оптимизации.

 

Тагир Яппаров: Да. Ну вот, к примеру, история, связанная с предиктивной аналитикой и обслуживанием показывает уже ту нишу, которая очень хорошо работает в производственных компаниях. А если говорить о той технологической революции, которая произошла в бизнес-процессах, она связана с тем, что появились платформы, которые позволяют процессы очень быстро автоматизировать. И раньше в процессном подходе был очень сильный разрыв между описанием и автоматизацией. То есть фактически описанный процесс очень часто ложился на полку. А неавтоматизированный, нетехнологизированный процесс не внедрялся…

 

Александр Герасимов: Внедрялся, но не так, как был описан.

 

Тагир Яппаров: Он реально не внедрялся часто. И возникал разрыв между тем, что консультанты описывали, оптимизировали, и тем, что реально работало…

 

Александр Герасимов: Плюс, роль информационных систем, как поддерживающих, говорила о том, что совершенно необязательно процесс, как он был описан в информационной системе, так и происходит в реальности. Потому что это только информационная поддержка, не более того. Когда мы переходим к роботизации, процесс может быть исполнен только так, как он описан и больше никак.

 

Тагир Яппаров: И это очень важно, потому что здесь речь идёт о повторяемых операциях и конечно повторяемые операции должны реализовываться так, как они наиболее оптимально описаны и структурированы. Появление этих платформ, с одной стороны, дало возможность приступить уже к серьёзной, массовой процессной автоматизации, с другой стороны дало возможность опустить автоматизацию на более низкие процессные уровни. Потому что когда описывали 7 уровней процессов, то автоматизировали, например, первые 3. Что это даёт для промышленности? Если вернуться к промышленности, как к самому неавтоматизированному внизу блоку экономики, то можно вернуться к дискуссии вокруг “бережливых технологий”, потому что “бережливые технологии” в промышленности ориентировались на оптимизацию внизу. И именно автоматизация блокировала массовое использование “бережливых технологий”. Потому что оптимизация внизу возможна, но если она не технологизирована, не автоматизирована, то она не внедряется.

 

Александр Герасимов: То есть это опять “переизобретение концепции”.

 

Тагир Яппаров: Да-да, это новые возможности по более эффективному внедрению этих концепций. И это, на мой взгляд, достаточно интересный поворот, который даст огромный эффект, когда этот подход начнёт активно внедряться.

 

Александр Герасимов: Я для зрителей прокомментирую. Например, даже такая “тяжёлая” промышленность, как нефтяная, по оценкам IHS, переход на “цифровое месторождение”, которое называется Digital Oil Field Of The Future, то есть следующая ступень, не просто мониторинг состояния, а полностью цифровые процессы. С переходом на полностью роботизированные платформы добычи позволяет сократить операционные затраты на 70%. То есть в 3 раза. При том же CAPEX.

 

Тагир Яппаров: Очевидно. При этом я понимаю, что стабильность и непрерывность процесса, а также его предсказуемость будет гораздо выше. Здесь, конечно, огромный новый рынок, новый потенциал. И я могу честно сказать, что те же российские нефтяники очень активно сейчас инвестируют и тестируют эти возможности. Я уверен, что здесь, с учётом невысокой цены на нефть…

 

Александр Герасимов: И растущих издержек, я ещё прокомментирую…

 

Тагир Яппаров: ...да-да, имеют большой интерес.

 

Александр Герасимов: За последние годы себестоимость добычи (то что “лифтом” называется) в России выросла на 70%. При этом в США себестоимость добычи на сложных трудноизвлекаемых месторождениях снизилась на 30-40%.

 

Тагир Яппаров: При этом у нас всегда был запас, который мы сейчас начинаем терять.

 

Александр Герасимов: Месторождения стареют.

 

Тагир Яппаров: Месторождения стареют, они становятся всё более северными… На самом деле, там ещё одна проблема — это то, что инфраструктуры транспортной там уже нет и именно поэтому технологизированность является одним из факторов оптимизации…

 

Александр Герасимов: Переход на полную цифровизацию, это необитаемые платформы добычи, совершенно другая себестоимость добычи.

 

Тагир Яппаров: Тренды понятны. Мы сейчас активно фокусируемся на развитии и собственных решений, и использовании лучших технологий, и создании подходов нового поколения, которые интересны крупным заказчикам.

 

 

Александр Герасимов: Да, и в этой связи я хотел бы отметить, что… Правильно ли я понимаю, что добавленная стоимость, которую создаёт российская копания в таких решениях, существенно выше, чем в классических решениях, когда есть поставка аппаратных средств, перепродажа лицензии, какой-то относительно несложный консалтинг по внедрению… Да? Эти решения гораздо сложней.

 

Тагир Яппаров: Да, эти решения гораздо сложней. И я бы сказал, увеличивается доля российской добавленной стоимости и технологий, платформ и доработок…

 

Александр Герасимов: Архитектуры бизнес-процессов…

 

Тагир Яппаров:

 

Мы всё больше и больше получаем проектов, где нам не говорят “мы купили очень дорогие лицензии, вы нам должны их настроить”. Нам всё чаще говорят “мы не хотим покупать эти дорогие лицензии. Давайте сделаем на платформах либо российских, либо open source, либо на композитном стеке более оптимальные решения.

 

Александр Герасимов: Не будут зависеть от этого.

 

Тагир Яппаров: Да, и у нас появляется гораздо больше возможностей для собственного вклада. И этот тренд очень важен.

 

Александр Герасимов: Существенно увеличивать добавленную стоимость, которую создают российские системные интеграторы

 

Тагир Яппаров: Да-да, и позволяет нам создавать технологии, которые уже мы начинаем и экспортировать тоже. Я считаю, что сейчас тренд, который связан с большим интересом к российским разработкам, к open source-технологиям и уже к формированию решений не от глобальных вендоров, от бизнес-потребностей, более быстрых, более гибких. Он даёт с одной стороны возможность роста на локальном, российском рынке…

 

Александр Герасимов: За счёт переизобретения…

 

Тагир Яппаров: да, с другой стороны, многие технологии мы можем и экспортировать и у нас есть хорошие примеры, когда мы наши технологии продаём вне России. Это очень важная часть нашей стратегии сейчас - развитие продаж на международных рынках.

 

Александр Герасимов: Тагир, вот хотел спросить, такое коренное изменение, разумеется, требует компетенции и внутри вашей компании. В связи с этим вопрос. Не секрет, что российские IT-компании в основном развиваются на собственные средства. Понятно, что когда есть такая точка бифуркации, когда нужно за очень короткое время перестроиться, она, вероятно, требует, каких-то внешних источников финансирования. Насколько это справедливо?

 

Тагир Яппаров:

 

Это на самом деле более глубокая дискуссия. Она связана с тем, что у российского IT-рынка есть огромный потенциал, есть большие достижения, но есть и системные ограничения. Системные ограничения в том, что рынок в целом некапитализирован.

 

Александр Герасимов: Нет публичных оценок?

 

Тагир Яппаров: Нет стоимости.

 

Александр Герасимов: Что опять же связано с тем, что в России до сих пор превалируют перепродажи с минимальной добавленной стоимостью.

 

Тагир Яппаров: В целом, стоимость компании привязана скорее либо к сырьевому бизнесу, либо к публичным сервисам. А здесь гораздо более сложная оценка, потому что она привязана к интеллектуальной собственности, продуктам. И так получилось, что российские IT-компании, даже имея большой масштаб, сегодня не имеют стоимости. Это является серьёзным ограничением, потому что во всём  мире стоимость компании позволяет формировать и доступ к капиталу.

 

Александр Герасимов:  Зачастую, компания, не имеющая стоимости, выручки, компания, не имеющая почти выручки, зачастую стоит очень много...

 

Тагир Яппаров: Да, да! И...

 

Александр Герасимов: ...имея некую интеллектуальную собственность, которая хорошо оценивается.



Тагир Яппаров: И, имея, например, перспективу масштабирования и развития. И рынок даёт эту оценку и фактически финансирует это развитие...

 

Александр Герасимов: Понятные перспективы...

 

Тагир Яппаров: ...И эти мечты реализуются. В нашей, конечно, ситуации финансирование долгосрочных проектов гораздо сложнее, потому что это приходится делать либо из операционных денег, из прибыли собственной, либо из счёта банковского финансирования, которое очень дорогое и короткое. Потому что создание технологий, ну, по нашему опыту, это не менее пяти летнего цикла, а есть направления, где перспективы ещё более отдалённые, поэтому, фактически, я вижу недокапитализированность, как системный барьер, который сильно будет влиять и на реализацию планов и по цифровой экономике. Потому что наши заказчики говорят, что мы должны принести определённые технологии, которые требуют серьёзных инвестиций и...

 

Александр Герасимов: Причем, в создании новых компетенций.

 


Тагир Яппаров: Да, в создании новых компетенций, новых продуктов, и, конечно, это вызов, это серьёзный вызов, который, я считаю, сейчас будет системно решаться, потому что есть перспектива и выходы на московскую биржу, так же как в европейских странах есть сильные национальные логические площадки на бирже – в Польше, в Германии. И, на мой взгляд, в России сейчас наступает момент, когда полноценно десяток компаний начали подготовку и в ближайшие 2-3 года они будут выходить на биржу.

 

Это очень важно чтобы вышли, там, не одна-две компании, а с десяток, потому что нужно создать доверие к индустрии, потому что история индустрии по созданию стоимости нет и доверия нет, и многие даже не понимают, что индустрия на самом деле зрелая, большая и в ней есть серьёзные игроки, которые имеют стратегию, имеют продукты, технологии и имеют перспективу.

 

Вот это, на мой взгляд, очень важный момент, который сегодня требует активного развития поддержки на российском ИТ рынке.

 

Александр Герасимов: Мне кажется, ещё важный момент, который инвесторы должны понимать, это то, что когда мы говорим о трансформации, это ситуация, когда есть две ножки у стула, одна очень большая, а другая очень маленькая. В общем, большая – это существующий, стагнирующий IT рынок, который построен, в основном, на перепродаже железа и софта. Да, он большой по объёму, но он создаёт минимальную добавленную стоимость, он не создаёт перспектив, с одной стороны, и выручка любой крупной IT компании, эта выручка составляет, ну не знаю, там, 90 процентов. И при этом, есть очень маленький сегмент, но который очень перспективен, который быстро растёт, он обладает очень высокой добавленной стоимостью.



Тагир Яппаров: Но он не такой маленький, на самом деле, я считаю, что как раз это одна из важных составляющих вот такого повышения зрелости и выхода на капитализацию – это создание, может быть, более прозрачного анализа аналитики рынка. Потому что, во-первых, есть большой сектор экспортёров по разным методикам, от 7 до 4 млрд. долларов. Есть большой сектор разработчиков, которые разрабатывают на российском рынке, продукт для российского рынка. И есть успехи компаний, которые смогли сделать продукты не только для России, но и для международных бизнесов. И, в принципе, та часть сектора, которая связана с собственными технологиями и глобальным рынком, она достаточно большая, просто она может быть вот в этом айсберге не видна. То есть, многие компании не пиарятся, себя не рекламируют, потому что им это и не надо, но они – часть общей экосистемы, общего рынка. И мне кажется, что сейчас очень важно рынок показывать более структурно и более глубоко, потому что фактически, у людей, которые глубоко не погружены в рынок, у них нет понимания…

 

Александр Герасимов: Тем более в инвесторах.

 

Тагир Яппаров: Да... как рынок структурирован и как компании развиваются и определённые сектора развиваются, поэтому, с одной стороны, у нас есть на слуху большие интернет компании: Yandex, Mail.ru, и это очень большой успех, что у нас есть такого уровня игроки. Но, вокруг... Все знают 1С, но многие компании, они не так подсвечены, но при этом они имеют серьёзные…

 

Александр Герасимов: Довольно приличные перспективы…

 

Тагир Яппаров: …Да,да,да. И перспективы и вполне серьёзные масштабы. Я оцениваю, что, там, порядка десятка компаний имеют оборот больше 5 млрд. рублей в России, на российском рынке, на своих продуктах-сервисах. Ну, вполне, на мой взгляд, интересный такой сектор, который при определённой стратегии консолидации и капитализации может сильно укрупниться. То, что одна из проблем рынка в том, что он сильно фрагментирован. И за этими компаниями ещё, там, 50 компаний с оборотом под 1 млрд. рублей, плюс-минус.

 

Александр Герасимов: Ну, суть. Суть – не миллионов…

 

Тагир Яппаров: Да, да. Ну вот, нет, я думаю, несколько десятков имеют оборот больше миллиарда, меньше 5-ти, и там уже на уровне сотни миллионов ещё сотни компаний. И это ещё история консолидации, потому что, конечно, чтобы конкурировать и иметь конкурентный стек решений. Потому что очень часто заказчику нужен стек решений. Мы приходим с какой-то одной технологией, а он говорит о том, чтобы решение было более комплексным, и в этот момент, конечно, критично и создание этих стеков, консолидации и представления решений, которые конкурентны по отношению к решениям глобальных игроков.

 

Александр Герасимов: Тагир, вот наверное последние два вопроса... Вот если говорить о стратегиях, которые, ну скажем так, были бы понятны инвесторам. Можете сформулировать, ну не знаю, буквально в нескольких предложениях, в чём заключается стратегия АйТи сейчас, в связи с вот этой вот глубокой трансформацией спроса.

 

Тагир Яппаров: Ну, мы видим несколько составляющих своей стратегии. Первая составляющая, она связана с тем, что мы остаёмся и планируем быть компанией, которая разрабатывает собственные технологии. И для нас очень важно иметь собственный продукты, мы их сейчас видим, как раз, в тех задачах, которые будут создавать новые растущие сектора, даже если сейчас они не имеют такой большой объём. Ну, к примеру, у нас есть платформа по искусственному интеллекту  и машинному обучению, и  этот рынок ещё не такой большой, но мы считаем его очень перспективным, и он будет расти - лет через 5 он уже будет достаточно большим. И та же самая история с процессами. Это сильно растущий рынок. Корпоративная мобильность, интернет вещей, вот в этих направлениях мы инвестируем и в свои собственные технологии. И мы считаем, что таким образом формируем стратегию роста на годы вперёд, выводя те технологии, которые будут расти в перспективе...

 

 

Александр Герасимов: Многие годы...

 

Тагир Яппаров: ...да, в перспективе, многие годы. То есть, у нас есть стратегия роста. Она связана с технологиями, собственно...

 

Александр Герасимов: Вы делаете ставку, именно на то, что сейчас ещё маленькое, на то, что...



Тагир Яппаров: Да, да, да. Именно так. Мы считаем, что у нас есть понимание, какие сектора будут расти, в какой последовательности, и мы выстраиваем свою картину именно в таком ракурсе, что у нас всё время кроме существующих больших, зрелых бизнесов должны быть бизнесы на следующие этапы, потому что существующие большие бизнесы, они будут переживать свои циклы, и нам нужно к этим циклами, к их циклам добавлять технологии роста, да. Второе, что очень важно, мы считаем, что у нас должна быть более широкая география бизнеса. И мы считаем…

 

Александр Герасимов:  Российский рынок, да, он относительно мал.

 


Тагир Яппаров: Да, он относительно маленький, нужно понимать размеры российской экономики. И, конечно, диверсификация географическая, она тоже критична для того, чтобы инвесторы понимали насколько компания...

 

Александр Герасимов: То, что если вы разрабатываете технологию и пытаетесь её монетизировать только за счёт одного очень небольшого рынка, а другой игрок будет монетизировать на всей планете, понятно, что мы все в неравных условиях.



Тагир Яппаров: Конечно, мы не в равных условиях и, плюс, мы в прямой зависимости от циклов экономики...

 

Александр Герасимов: России, да.

 

Тагир Яппаров: ...в нашей стране, да. И, конечно, здесь нужно увеличивать масштаб и...

 


Александр Герасимов:  Сбалансировать.

 

Тагир Яппаров: ...и выравнивать эти циклы.

 

Таким образом, у нас есть понимание, как расти в России, у нас есть понимание, как стабилизировать в целом бизнес с точки зрения циклов, которые есть в экономике России. И вот, такое понимание, на мой взгляд, оно будет интересно инвесторам, потому что мы, фактически, имеем план, который понятен и с точки зрения технологии рынков и ростов.

 

Александр Герасимов: И, наверное, последний вопрос, не могу не спросить. Значит, программа «Цифровая Экономика». Там заявлены очень амбициозные цели: это создание не менее, там, 10 национальных лидеров-разработчиков, не менее 10 платформ, включая, там, платформы интернета вещей и так далее. Вы себя как-то видите в этой задаче?



Тагир Яппаров: Ну, знаете, очень важный вопрос, потому что, на мой взгляд, эта программа, она способна очень сильно рынок подтолкнуть. И во всей этой программе мы видим, с одной стороны, риски в том, что она выглядит местами не рыночной, то есть здесь мы видим, что многие компоненты программы, они структурируются как компоненты, которые будут реализовываться гос. корпорациями, определёнными структурами. И я считаю, что нерыночность этой программы является большим риском в целом для индустрии, потому что успех индустрии, он был связан с тем, чтобы она была рыночной, с самого начала конкурентной.

 

Но при этом для нас, конечно, в любом случае, это шанс, и мы хотим в этой программе работать как поставщики технологий. Мы считаем, что  это шанс, он вполне реализуемый, то есть, в любом случае, для цифровой экономики нужны будут российские разработчики и технологии. Не верю, что большие корпорации смогут их создать на рыночном уровне, и я уверен, что возникла определённая модель кооперации, определённые, такие, уровни кооперации. И наша позиция, она совершенно технологическая, то есть мы хотим быть поставщиком технологий. Очевидно, что есть совершенно другого уровня задачи, которые решаются в рамках этой программы и мы, как технологический провайдер, видим себя именно на уровне разработчиков платформ конкретных, технологий компонентов более широких решений. И здесь мне более или менее понятно, как мы должны себя позиционировать, как мы себя должны вести, где мы должны участвовать.

 

Александр Герасимов: Ну, здесь возникает проблема, что если, ну, грубо говоря, ты являешься производителем колёс для автомобилей, но автомобилей не существует, то получается, что твоим колёса никому ... То есть принцип такой...

 

Тагир Яппаров: Ну... На самом деле, здесь мы этот риск минимизируем для себя тем, что мы активно работаем с потребителями вне этой программы, то есть мы отрабатываем полные решения с другими поставщиками и делаем эту машину уже, там, для кого-то.

 

Александр Герасимов: Вот я, вот как раз важный момент хотел подчеркнуть...

 

Тагир Яппаров: Да, да. И мы не делаем...

 

Александр Герасимов: ...что здесь можно не дождаться.

 

Тагир Яппаров: ...мы не делаем ставку на эту программу, как на программу, которая решит наши проблемы сбыта, наши проблемы работы с заказчиками, мы это делаем совершенно естественным образом каждый день. И мы хотим прийти с готовыми, отработанными решениями... с одной стороны. С другой стороны, понятно, что сейчас та история, которая формируется, в ней будет много разного рода лоббизма, администрирования и так далее, и так далее. И я надеюсь, что когда наступит этап реальных действий, проектов и дел, то тогда мы будем более востребованы.

 

Александр Герасимов: Ну, на этой высокой ноте... Большое спасибо!

 

Тагир Яппаров: Спасибо!

 

См. видео интервью с Тагиром Яппаровым на JSON.TV