×
SVOD. Умные слоны могут танцевать: Развивайтесь или умрите

JSON.TV представляет эксклюзивный перевод сессии по инновациям c Silicon Valley Open Doors (SVOD) - Technology Investment Conference:

 

 

Анди: Добрый день! Меня зовут Анди Цао. Я являюсь управляющим Silicon Valley Bank. Наш банк рад быть партнером конференции SVOD (открытые двери силиконовой долины). Я потерял счет времени нашего сотрудничества с командой SVOD. Мы поздравляем команду SVOD с успешным 1-ым днем конференции. В следующие полчаса мы поговорим о корпоративных инновациях. Вы все видели название нашего круглого стола: Умные слоны умеют танцевать.

 

Здесь есть замечательные слоны, конечно, в переносном смысле. Эмили, Стив и Кэролайн расскажут нам об инновациях сегодня. Мы уже их представили, давайте перейдем к обсуждению.

 

Мы живем в такое время, когда инновации происходят быстрее, чем когда-либо до этого в истории. Марк Андреессен любит повторять, что программное обеспечение поглощает мир. Мы видим спад в традиционной промышленности, вы видите, что Uber и AirBnB делают в транспорте и гостиничном бизнесе. Корпорации, несомненно, принимают это к сведению. Это видно по инвестиционным данным Национальной ассоциации венчурного инвестирования (National Venture Capital Association) в США. В 2015 году была наивысшая точка с 2000 года, когда корпорации инвестировали 7,7 млрд. долларов, с учетом того, что это 13% от общего венчурного капиталовложения, это тоже большая цифра с 2000г. Если посмотреть на цифры (Q1) за первый квартал 2016года, которые только что появились, эти цифры увеличились на 20% по вложениям корпораций за первый квартал. Мой вопрос к экспертам. Какой у вас подход к инновациям? Сколько делается внутри, а сколько приходит извне, через центр корпоративного развития (CDC) или приобретения/поглощение. Эмили, давайте начнем с вас.

 

Эмили: Мы, в Samsung делаем это разнообразными способами. Центром нашей компании является разработка новой продукции, мы вкладываем более 14 млрд. долларов в НИОКР ежегодно, это ошеломляющая цифра – 14 млрд. Философией организации является долгосрочное и краткосрочное инвестирование. Но мы дополняем его. Вот что мы делаем, например, есть какие-то стратегические инвестиции, сделанные организацией, и это дополняется подключением предпринимателей. Не все идеи от единой группы. Я руковожу группой, мы считаем, что самые разные компании с самыми разными идеями могут быть успешны. Мы выращиваем, финансируем, сотрудничаем, иногда приобретаем компании. У нас классные идеи. У нас гибкий подход к тому, что может быть хорошей идеей.

 

Анди: Мы поняли, что вы делаете в Accelerator. Но как вы координируете работу между тем, что вы делаете в Accelerator и внутренними НИОКРами?

 

Эмили: Мы сделаем шаг назад и скажем, что телевизоры выпускались, потому что Samsung вложил миллионы долларов и потратил 10 лет на создание телевизоров с плоским экраном. Есть такие области, где имеет смысл делать что-то небольшими командами, которые могут делать что-то очень быстро. У нас есть команда в Корее, которая вышла из организации, которая хорошо понимает, что происходит, я говорю с ними ежедневно.

 

Стив: В Oracle я возглавляю группу по разработке приложений, и традиционных, таких как E-Business Suite, PeopleSoft, и более новых облачных приложений. Также как и у Samsung у нас большая программа внутреннего инвестирования – мы инвестируем 5 млрд. долларов ежегодно в НИОКР. Мы дополняем это приобретениями. За последние 5-7 лет мы вложили порядка 30 млрд. в приобретения. Можно сказать, что мы знаем рынок, стратегию движения в разных сферах. Мы проводим анализ того, что выгоднее «создать или купить» в каждой сфере. Очевидно, что в большинстве случаев более эффективно создавать, но на рынке бывает такое время, когда уже есть лидирующее решение, которое по нашему мнению хорошо подходит, и мы можем повысить эффективность, предоставив более широкое бизнес-решение. В общем говоря, у нас есть идея, стратегия, которые мы получаем от клиентов, мы можем предложить улучшенное решение. Затем мы проводим анализ. Но отношение к инжинирингу такое же.

 

Анди: У вас есть независимая команда корпоративного развития, венчурного инвестирования?

 

Стив: Нельзя сказать независимая. Есть команда, с которой мы тесно работаем по продуктовой линейке, разработке новой продукции. Они знают нашу общую стратегию в отношении продукта, они активно ищут способы его улучшения. Она структурно отделена, но работа направляется единой продуктовой стратегией.

 

Кэролайн: Некоторые из вас не знают, что Hewlett Packard ежегодно продает программное обеспечение на 4 млрд. долларов. У нас есть программное обеспечение для больших данных, безопасности/защите данных, управление доставкой приложений, управление операциями, управление информацией, правительства, программное обеспечение для архивных данных. Как вы видите, у нас много собственных разработок, которые делают наши команды разработчиков внутри компании. За последний год у нас также много приобретений за последний год. Есть несколько стратегических областей, за которыми мы пристально наблюдаем. Со времени разделения HPE и HP Inc. на две разные компании мы также занимаемся венчурным инвестированием. Кто-то из вас мог узнать об этом из новостей. В этом году мы инвестируем около 100 млн. долларов в стартапы, связанные облачными данными, большими данными, безопасностью/защитой данных.

 

Анди: Кэролайн, вы можете сказать, что после создания команды по венчурному инвестированию работа со стартапами стала приоритетом для вас?

 

Кэролайн: Да. Я могу сказать, что это выгодно для обеих сторон, с точки зрения выхода на рынок и работы с партнерами. У нас около 150 партнеров. Это также позволяет нам держать руку на пульсе в ряде областей, где мы не обязательно инвестируем в продукт и инжиниринговые команды, но наблюдаем благодаря стартапам, в которые вложили средства. Возможно, там найдется то, во что в долгосрочной перспективе стоит вложить средства.

 

Анди: Стив, говоря о том, что вы делаете в Oracle, одна из областей, которая подорвана стартапами, это крупные предприятия. Компании Oracle уже 39 лет. Что вас интересует/мотивирует в венчурном инвестировании сегодня? Стартапы движутся в том же направлении, что и предприятия. С моделями SAS мы видим успех компаний: из давнишних – Salesforce, из недавних Zendesk и др.

 

Стив: Мы думаем, что корабль поплывет. К счастью, у нас есть традиционный бизнес по лицензированию. У нас много крупных клиентов, которые уже давно пользуются этими продуктами.

 

Но практически каждое стратегическое решение, которое сегодня принимает заказчик относительно приложений, будет продуктом SAS.

 

Несколько лет назад мы вложили средства в собственные разработки, чтобы расширить продукт, даже модернизировать продукт для модели SAS. В некоторых других областях, как я говорил раньше, где были лидеры на рынке, мы решили приобрести компании во исполнение общего видения. Я думаю, есть небольшая путаница, мы были успешны в традиционном бизнесе. Но, несомненно, стратегическое развитие бизнеса связано с SAS. Мы не стесняемся, если можно так сказать, сами себя «раскулачить», потому что или мы сами себя «раскулачим» или кто-то нас «раскулачит». Корабль плывет, таково требование рынка сейчас. Это наши стратегические инвестиции.

 

Анди: Интересно. Вы очень дальновидны. Нам всем надо перейти на SAS. Может быть, вы отошлете нас к тому моменту, когда вы стали видеть, что конкуренты наступают вам на пятки, подошли инициативно к SAS.

 

Стив: Мы были дальновидны в инвестировании в развитие инжиниринга. Наш успех в выходе на рынок стал помехой нашим более молодым конкурентам. Выход на рынок был сложной задачей. В некоторых областях все клиенты готовы к переходу на SAS, в других областях некоторые клиенты были готовы к переходу на SAS, некоторые нет. Если бы мы были чисто SAS компанией, мы рекламировали одно решение. У нас были некоторые решения. У нас был конфликт в рамках канала распределения. Наше портфолио было больше, чем у других заказчиков. Если стартап может начать в одной области, а затем расширить свое влияние на другие. У многих наших заказчиков влияние было гораздо больше. Когда мы обращались к заказчику, если они хотели перейти на облако, мы не могли им сказать: возьмите кусочек Oracle и перенесите его. Они ожидали большего, потому что им нужны решения. Может быть, мы опоздали с выходом на рынок, и у нас было больше проблем, чем у других, но мы надеемся, что это движение вперед.

 

Анди: Кэролайн, Эмили, вы можете что-нибудь добавить к этому?

 

Кэролайн: Я абсолютно согласна со Стивом. На самом деле я пришла в HPE, потому что мы видели, что модели сферы потребления меняются постоянно. Поведение пользователя/потребителя меняется. Мы создали онлайн-канал, чтобы выйти к аудитории, создать опыт использования продукта, повторять, тестировать, изучать, получать обратную связь во всем, что мы делаем. Это очень хороший рынок. Очень похоже на то, что делают интернет-компании потребительского сектора, которые работают последние 10-15 лет. Посмотрите на Yahoo!, те перемены, которые у них произошли не так давно. Многие компании, занимающие программным обеспечением, проходят через это.

 

Анди: Кэролайн, мы много говорим о стартапах, что они более подвижны, чем корпорации, но в корпорациях тоже есть свои сильные стороны: инновации, большая клиентская база, большой бюджет на НИОКР. Какие вы видите сильные стороны в корпоративных инновациях, отдельно от работы со стартапами?

 

Кэролайн: Я могу сказать, что моя организация является доказательством инноваций внутри компании. Когда я пришла сюда 3 года назад, не было организации, не было направленности на онлайн-канал в той степени, как мы делаем это сейчас. Вы можете найти нас по адресу: sas.hpe.com. Но у нас есть место и возможности привлечь таланты из ведущих SAS компаний из сектора B2B, компаний по разработке ПО, интернет-компаний из пользовательского сектора. Этот процесс очень отличается от обычных продаж, усилий по разработке новой продукции. Мы смогли впрыснуть новый образ мыслей в культуру компанию, что позволяет нам проводить инновации сегодня. Это один пример. Мы много финансируем стартапы, сотрудничаем со стартапами, включая покупку продуктов и услуг. Мы постоянно узнаем, что происходит в мире, как это может повлиять на нашу инвестиционную стратегию, куда мы хотим двигаться.

 

Анди: Я задам тот же вопрос, что вы делаете в сфере интегрирования этих двух аспектов: корпоративного развития и НИОКР. Как вы получаете энергию от них?

 

Кэролайн: Я бы сказала, что есть две больших сферы, где мы интегрируем или где стартапы, в которые мы инвестируем, могут оптимизировать то, что у нас есть. Один аспект - маркетинг. У нас большая клиентская база сегодня и большой охват благодаря бренду. Это один способ, каким стартапы получают доступ к потенциальным клиентам, а с другой стороны – продажи. У нас есть серьезные отношения, которые мы выстраиваем, у нас есть большие организации, через которые стартапы, с которыми мы работаем, могут выйти на рынок.

 

Анди: Не уверен, что это честный вопрос. Исходя из новостей о том, что вы закрываете бизнес по оказанию услуг, разве инновации не повышают важность этого для сферы программного обеспечения?

 

Кэролайн: Я уверена, что возможность сделать упор на какие-то другие сферы деятельности, вне корпоративных сервисов, позволяют нам сделать это. У меня нет сейчас точных данных. Я думаю, что даже разделение на HPE и HP Inc было ради этой цели.

 

Анди: Эмили, вы руководите Samsung Accelerator. Расскажите нам об этом. Особенно о том, как вы связаны со стартапами. Вы начинаете инвестировать на очень ранних стадиях. Но мы можем поговорить о том, что вы делаете, когда они начинают расти. Какие преимущества вы можете предложить как бизнес-инкубатор?

 

Эмили: У нас целостный подход. Мы являемся фондом, который производит финансирование на ранней стадии. Мы также думаем о том, как мы можем помочь стартапам развиваться, с упором на развитую систему распределения и организации. Я была генеральным директора стартапа сама. Я прихожу на работу каждый день и спрашиваю, что является значимым для человека, финансирующего бизнес. Мы делаем многое из того, что делают другие бизнес-инкубаторы – создаем сообщество, обмен знаниями. У нас обширные операционные ресурсы. Если им нужна помощь маркетинговой команды в расширении, у компаний на ранних стадиях есть доступ к нашим ресурсам. У нас достаточно большое влияние в мире, что помогает им иметь доступ к тем рынкам, которые для стартапов обычно недоступны.

 

Анди: Есть какой-то отбор в стратегическом смысле?

 

Эмили: В отличие от остальных экспертов у нас другая философия. Мы не говорим: вот наше корпоративное стратегическое направление, а то, чего мы делать не можем, мы найдем вовне. Мы нацелены на предпринимателей, мы их финансируем, это определяется рынком. Наша ценность заключается в том, где нашим деньгам лучше. Это означает, что через инсайт, через данные, через партнерство мы можем сподвигнуть их к успеху.

 

Анди: С точки зрения областей, которые вы финансируете, или предпринимателей, которые не являются стратегическими для Samsung, вы делаете для себя какие-то выводы.

 

Эмили: Мы сосредоточены на программном обеспечении, технологиях и открытых платформах, в таких областях как дополненная реальность/виртуальная реальность мы присутствуем, это экосистема. По мере того как мы проводим анализ, мы можем помочь им ускорить принятие решений, чтобы организации лучше понимали требования рынка.

 

Анди: Для предпринимателей на ранних стадиях, которые есть в зале, как им обратиться к вам в Samsung Accelerator?

 

Эмили: У нас нет программы. У нас все немного по-другому. Я верю, что у каждого стартапа есть четкая нужда. У нас очень гибкая стратегия финансирования, мы можем финансировать одиночного хакера, у которого есть идея, предпринимателя, компаниям, у которых есть интересные идеи, мы предоставим финансирование на ранней стадии. Есть компании, в которые мы верим, их мы финансировали несколько раз. У нас нет структурированной программы. Мы используем капитал, ресурсы, сообщество и возможности, чтобы помочь стартапу расти.

 

Анди: Повторное финансирование ведется из того же капитала?

 

Эмили: Да, у нас есть фонд.

 

Анди: Кэролайн, Стив, на какой стадии вы начинаете работать со стартапами? Какой баланс между стратегическими и нестратегическими инвестициями? Вы занимаетесь этим в Oracle и HP?

 

Стив: У нас происходит по-разному. Скорее не на ранних стадиях. Продукт должен быть реализован, иметь какой-то успех на рынке. Это для приложений. С технологической стороны, может быть предприниматель с какой-то идеей, но, в общем, при каком-то успехе на рынке. Что касается размера компании, от пары десятков человек до очень крупных компаний.

 

Кэролайн: Мы приобретали стартапы, в которых было 15 человек или около того, которые приносили доход. Это может быть очень ранняя стадия и до серии B или С.

 

Анди: Я задам вопрос экспертам, а затем перейдем к вопросам из зала. Этот вопрос каждому из вас, как инвесторам. Сейчас такое время, когда происходят корректировки, в контексте оценки. Это имеет эффект просачивания благ сверху вниз для капитала, вкладываемого в новые производства, начиная с ранней стадии. Маятник качнулся в сторону инвесторов. По вашему мнению, как венчурное инвестирование корпораций будет реагировать в настоящее время? Последует ли они примеру финансовых инвесторов или появятся возможности быть более инициативными?

 

Эмили: Компания Samsung инвестирует более миллиарда долларов, мы не новички в этом, мы прошли много-много-много циклов. Если смотреть исторически, то некоторые лучшие компании были профинансированы на спаде. Мы помним про компании в нашем портофолио, чтобы у них было достаточно наличных средств, чтобы пережить цикл, когда сложно найти финансирование. Но мы предприимчивая компания в плане инвестирования. Мы помогаем компаниям расти, мы продолжим финансировать их, чтобы они могли прожить эти 12-18 месяцев. Кто знает, сколько продлится этот цикл?

 

Стив: У нас немного другой подход к инвестированию. Когда мы проводим анализ типа «создать или купить», ситуация на рынке не влияет на наше мнение о том, как продукт может показать себя на рынке в стратегическом плане. На спаде при анализе «создать или купить» меньше компаний нам кажутся привлекательными. Мы принимаем решение на основе этого.

 

Кэролайн: Я согласна со Стивом. У нас похожий подход. Мы всегда ищем долгосрочную стратегию и смотрим, как они вписываются в нее и постоянно проводим анализ «создать или купить».

 

Эмили: Если люди не думают о наличии средства, наступает такой момент, когда всех интересует наличие средств. Не надо забывать о приносимом доходе. И что они будут успешны.

 

Анди: Я согласен. Не знаю, сколько раз я слышал в последнее время: рентабельность. Давайте перейдем к вопросам из зала?

 

Вопрос Эмили: Вы говорили, что у Samsung нет формального процесса обращений. Как вы проверяете предпринимателей и компании? Как вы получаете доступ к потоку сделок?

 

Эмили: Это происходит разными способами. У нас есть веб-сайт. Не могу назвать точную цифру, но мы получаем огромное количество входящих сообщений. Мы физически присутствуем в Нью-Йорке, Сан-Франциско и Тель-Авиве, и открываем офис в Европе. Сотрудники офисов тратят много времени на встречи с предпринимателями, представителями компаний, у которых появляются новые идеи. Одна компания, которую мы финансируем, я ее финансировала, когда была в другой роли. Они пришли ко мне за советом по поводу привлечения капитала. Я дала им совет. Они пришли к нам через 15 месяцев и обратились за финансированием на ранней стадии. Нетворкинг, отношения, возможности. Мы образовали виртуальную реальность 8 месяцев назад. Собрали около 700 человек. Там был человек, который задавал правильные вопросы экспертам. Я спросила их, чем они занимаются. Т.е. у нас нет единой методологии, нет программы. Мы постоянно ищем идеи, талантливые команды, которым мы можем помочь в развитии.

 

Анди: Кэролайн, Стив, как предприниматели находят вас?

 

Стив: Я тоже не могу назвать, какое огромное количество обращений к нам поступает. Но меня удивляет количество обращений, которые на моем столе появляются. Мы делаем сводку, отправляем в группу по продукту, они находят подходещее.

 

Кэролайн: Сейчас нас можно найти на hewlettpackardventures.com

 

Вопрос Эмили: Рассматриваете ли вы начинания, которые позже можно интегрировать в Samsung?

 

Эмили: Мы рассматриваем все. Например, мы на очень ранней стадии финансировали компанию Pixie, она была относительно согласована с основным бизнесом Samsung в контекстуальном понимании телевидения. Они делали приложение. Очень способный предприниматель. Я знаю его давно. Они разработали очень быстро, заключили кучу сделок и привлекли внимание. Но приложения на Smart TV трудно найти. Пользователи до сих не могут найти этот контент. Уже год мы помогаем им найти средства, Samsung приобрел предприятие. Теперь эта компания на уровне операционных систем, и на пульте дистанционного управления есть их кнопка. Такой интеграции бы не было в качестве автономной компании. Мы приобрели компанию, связанную с Интернетом Вещей Smart Things. Но они существуют отдельно от нас, хотя находятся в группе компаний. Они так и называются Smart Things. Они стратегически связаны с организацией, но существую отдельно. Другим компаниям, которые мы финансируем, мы предоставляем данные, иногда ресурсы, помогаем им расти. Интеграция номинальна.

 

Анди: Я задам этот же вопрос Кэролайн и Стиву. В отношении приобретений, которые входят в корпорацию, какие лучшие способы интегрирования предпринимателей и включения их в состав, потому что это может быть сложной задачей, учитывая разные культуры?

 

Кэролайн: Зависит от компании. Иногда мы осторожно относимся к интеграции. В том смысле, что можно быстро включить их в состав корпоративной машины и замедлить то, что они делают. Мы должны осторожно подходить к интеграции ИТ системы, финансовой системы. Или проанализировать, как мы можем работать с командой, их расположение и т.д. Самый быстрый способ – повысить эффективность, и это самый простой способ для нас.

 

Вопрос: Когда вы смотрите на организацию, технологии, приложения, или то, во что вы можете вложить средства с корпоративной точки зрения. Если у вас уже есть часть этой технологии, возможно, конкурентоспособная технология, но не такая продвинутая. Как вы обращаетесь с инвесторами, чтобы уверить их, что когда они приходят к вам с идеей, зная о том, что вы опубликовали что-то подобное, что вы не будете использовать информацию, которую они предоставили вам в презентации. Как вы сохраняете эту стену?

 

Эмили: Во-первых, в Samsung работает 300 тыс. человек. Мы тратим 14 млрд. долларов на НИОКР. У нас 62 сферы деятельности. Холодильники, банк. Есть что-то, над чем мы работаем в любой сфере. Нет ничего такого, над чем кто-то уже не думает. Я бы не сидела здесь и не говорила, что мы работаем с компаниями, и нет кого-то где-то в мире, кто уже думает об этом. Когда мы на совете, наша цель – сделать компанию успешной, не было такого, чтобы наше влияние не помогло им в развитии. Но если сценарий такой, то мы выходим из диалога.

 

Стив: В нашем случае обычно это недопонимание. Вы сказали, что это что-то подобное, возможно, более продвинутое. Часто это не то же самое. Оно продвинуто в модели поставки или в чем-то еще. Может быть, называется также, решает ту же проблему, мы не будем рассматривать приобретение, если оно не продвинуто в каком-то смысле. Мы внедряем наши приобретения в наш продукт. Или мы объединяем продуктовые команды, чтобы от обеих получить максимум для продвижения продукта, иногда мы продвигаемся вперед с новой продуктовой линейкой. Еще раз объясню, хотя иногда они называются одинаково, это необязательно одно и то же, особенно в технологии.

 

Эмили: Был скандал с компаний LoopPay, она стала частью SamsungPay, это основной актив того, что мы делаем. У других людей могут быть другие идеи, но это основа нашей философии.

 

Анди: Последний вопрос экспертам. Какие горячие точки вы рассматриваете в плане стратегических инноваций?

 

Эмили: Многие люди занимаются MaaS (Mobility-as-a-Service), мы постоянно думаем о городах, внедрении «умных» городов (Smart Cities), большой рост в робототехнике, мы работаем в сфере виртуальной и дополненной реальности.

 

Более 60% финансирования за последние 12 месяцев пришлось на виртуальную и дополненную реальность, что показывает рост этого рынка.

 

Мы ищем то, что может сделать этот рынок успешным.

 

Стив: В сфере корпоративных приложений – данные и приложения, управляемые данными. Все последние наши приобретения были связаны с данными. Есть много всяческих данных. Использование данных, переосмысление того, как работают предприятия – все ведет к переменам.

 

Кэролайн: Основное сейчас – большие данные, EI, машинное обучение, автоматизация. Темы, на которых мы фокусируемся: облако и управление производством, большие данные и аналитика, а также решения по безопасности предприятий.

 

Анди: Подводя итоги, могу сказать, что мы увидели трех «слонов», узнали, что они умные и точно умеют танцевать. Хорошая новость заключается в том, что приоритет инноваций растет. Давайте поблагодарим наших экспертов.