×
Ваша корпоративная культура в том, кого вы нанимаете, увольняете или продвигаете. Часть 1.

Часть 1. Матрица Эффективность - Ценности

 

Настоящие ценности компании, в отличие от тех, которые озвучиваются, можно проследить в том, кто получает вознаграждение или повышение, или в том, кого увольняют».

- Netflix Culture: Freedom & Responsibility

 

Каждый раз когда я вхожу в новую компанию, которую консультирую, я неизменно вижу список благородных ценностей, которые гордо развешаны на стенах. Поэтому я не обращаю на них внимания, но внимательно наблюдаю за тем, как люди ведут себя на самом деле, и узнаю то, что мне действительно нужно знать.

 

Дело не в том, что большинство компаний лицемерно относятся к ценностям, которые они проповедуют. Одной из «проповедуемых ценностей» компании Enron была честность, которая, возможно, в начале и отражала то, кем они хотели быть. Но она не проявилась в их «практических ценностях» и в том, кем они фактически стали, когда совершили мошенничество.

 

Несовпадение проповедуемых и практических ценностей является показателем того, насколько ваша корпоративная культура нуждается в улучшении. Можно ли культуру улучшить покажут те действия, которые вы предпринимаете, чтобы преодолеть это несовпадение.

 

 

Почему поведение сохраняется (делай то, что я делаю, а не то, что я говорю)

 

Итак, почему обычно желаемые и практические ценности компании не совпадают? Можно предположить, что для облегчения когнитивного диссонанса большинство сотрудников испытывает неотъемлемую потребность делать то, что они проповедуют (или что им проповедуют). Дело в том, что желательные ценности почти всегда спускаются сверху.

 

Хотя большинству сотрудников не все равно, что о них думает руководство, они на самом деле достаточно рациональны и обращают внимание на то, что руководство делает, а не на то, что они говорят.

 

Согласно теории бихевиоризма, никакое поведение не будет сохраняться в течение долгого времени, если оно не будет подкреплено положительным стимулом (предоставление награды, такой как продвижение или похвала), либо отрицательным стимулом (отмена наказания, например, испытательного срока или нежелательной работы). Таким образом, когда компания зарождается, руководители устанавливают ценности компании - не тем, что они пишут на стене, а тем, как они поступают на самом деле. Например, засиживаются ли они допоздна или уезжают вечером домой, чтобы провести время с семьей? Согласно теории социального научения, такое поведение передается - рядовые сотрудники получают сигналы от руководителей и действуют соответствующим образом (то, что я называю «просачивающимся поведением»).

 

С ростом компании возможность наблюдать за руководителями уменьшается, тогда сотрудники начинают действовать в соответствии с тем, что их менеджеры закрепляют активно - с помощью похвалы или продвижения по службе, или пассивно - не препятствуя. Со временем сотрудники узнают о том, кого из коллег взяли на работу, уволили или повысили, и почему. Например, Джо взяли на работу, потому что в рекомендательном письме высоко оценили его трудовую этику, а Джил уволили, потому что она не считалась командным игроком, а вот Джейми получил повышение по службе, потому что он проводил много времени в обществе с руководством компании. Таким образом сотрудники быстро понимают «правила игры» для выживания и процветания в компании и действуют соответствующим образом, что может не иметь никакого отношения к тем ценностям, которые развешаны по стенам.

 

Сотрудники вашей компании выбирают то поведение, которое ценится, а не те ценности, в которые вы верите.

 

 

Как оценивать (ценности во время собеседования)

 

Чтобы ваша компания не стала корпоративной версией «Голодных игр», руководство должно принять ответственное решение: ставить на первое место такое поведение, которое соответствует ценностям компании.

 

Во-первых, вы должны убедиться, что все отобранные кандидаты живут в соответствии с ценностями вашей компании. Например, я создал шаблон собеседования, по которому можно оценить кандидатов по 7 признакам: выдержка, тщательность, влияние, совместная работа, вовлеченность, любознательность, совершенство (я рекомендую заменить их ценностями вашей компании).

 

Еще одна ключевая черта (или, скорее, ее отсутствие) была изложена профессором Бобом Саттоном (Bob Sutton) из Стэнфорда. В книге «No Asshole Rule» (Не работайте с м*даками) он говорит, что несмотря на совершенство кандидата не стоит его брать на работу, если он м*дак. Это можно осуществить с помощью метода, который я называю «правилом одной красной тряпки». Оно основано на том наблюдении, что патологические признаки проявляются спорадически, не постоянно (за исключением тяжелых случаев).

 

Например, самовлюбленный (нарциссический) кандидат может не проявлять высокомерности все время, но может выражать в среднем в десять раз более высокомерные комментарии, чем тот, у кого этой проблемы нет (например, несколько раз в день против нескольких раз в месяц). Таким образом, если кандидат не может избежать высокомерного высказывания на собеседовании, которое длится 30-60 минут, то он, вероятно, будет делать это еще чаще, когда будет работать полный рабочий день.

 

Однако оценивание таких качеств во время краткого собеседования может быть сложной задачей и давать неточные результаты. Поэтому я рекомендую тщательно проверять рекомендации, основываясь на результатах исследования, которые говорят, что лучший способ предсказать поведение в будущем это поведение в прошлом. Опираясь на передовую практику ведущего инвестора Андреессена Горовица (AndreessenHorowitz), я провожу до 6 проверок рекомендаций для оценки «соответствия ценностей».

 

Предприниматель стартапа Weebly из Сан-Франциско, у которого в штате 300 сотрудников, дошел до того, что приглашает кандидатов для работы на сайте в течение «пробной недели», выплачивая справедливую рыночную зарплату. Зачем? Ответ прост: очень трудно скрывать несоответствующее поведение, когда работаешь в тесном сотрудничестве с другими так долго. Как говорит их генеральный директор:

 

«М*даки могут скрыть это на собеседовании, но по какой-то причине они не могут скрывать это целую неделю. Не знаю почему, но все становится очевидным в течение недели ».

 

 

Как вознаграждать (ценности во время управления эффективностью)

 

Независимо от опыта и умений ваших интервьюеров любой критерий отбора может привести к ложным положительным результатам (люди, которые, по вашему мнению, соответствуют вашим ценностям, но не оправдывают ожиданий после найма) и ложным отрицательным результатам (люди, которые, по вашему мнению, не соответствуют вашим ценностям, но подошли бы вам, если бы вы наняли их). Компании, которые уделяют приоритетное внимание культуре, готовы смириться с некоторыми ложными отрицательными результатами, чтобы избежать ложных положительных результатов. Если вы по какой-то причине наняли человека с ложным положительным результатом, то решение, как сказал Сэм Альтман (Sam Altman), заключается в том, чтобы «быстро уволить». Не многим людям свойственна психологическая проницательность уволиться по собственному желанию, когда они все еще хотят эту работу, но не подходят для нее. Поэтому тренерам в бейсболе приходится снимать стартового питчера с игры, когда результативность падает, и заменять его запасным питчером. Такая же задача стоит перед менеджером-руководителем - быть тренером и выводить людей из игры, чтобы они могли найти более подходящую работу в другой роли или в другой компании.

 

Главная проблема, которую я видел в стартапах, заключается в том, что даже если они утверждают, что выполняют правило «Не работай с м*даками», они почти никогда не применяют его. Вот те обоснования, которые я слышал: «Мы решили, что не уволим его, потому что он эффективный сотрудник»; «на одну плохую черту у него есть четыре хороших»; и «[специалиста по обработке данных / инженера / менеджера по продуктам] трудно заменить, поэтому мы его потерпим».

 

В тот момент, когда руководители начинают взвешивать ценностно-ориентированное поведение с поведением, которые не соответствует ценностям, и пытаются найти баланс, в этот момент они поставили свои ценности под сомнение.

 

Лучший способ избежать этой ловушки состоит в том, чтобы сделать ценностно-ориентированное поведение официальной и приоритетной частью процесса управления эффективностью вашей компании. Представляю вашему вниманию систему, которую я разработал и помог реализовать в моей компании. Она начинается с оценки каждого сотрудника по матрице Эффективности - Ценностей. В любой системе оценки сотрудников, какую бы вы ни использовали - будь то официальная ежегодная оценка или регулярная оценка 1-на-1 - сотрудники должно оцениваться по эффективности и ценностно-ориентированному поведению. Оба показателя должны иметь количественную оценку (например, по шкале от 1 до 10 баллов), но для иллюстрации я упростил ее до матрицы 2x2.

 

 

1) Некомпетентные м*даки (уволить быстро)

Некомпетентные м*даки – это не только малоэффективные сотрудники в вашей компании, но их поведение несопоставимо с ценностями вашей компании. В этой матрице они находятся в нижнем левом квадранте и, таким образом, могут заработать только 25 процентов от максимально возможной оценки работника. Хотелось бы надеяться, что в вашей компании очень мало таких людей, но изредка некоторые проскальзывают через сито найма, или что-то могло случиться, что привело к снижению эффективности и ухудшению ценностно-ориентированного поведения. Тем не менее, они подрывают мотивацию сотрудников, не внося должного вклада в нагрузку, и разлагают моральный дух сотрудников. Излишне говорить, что некомпетентных м*даков следует находить и увольнять как можно быстрее.

 

2) Компетентные м*даки (исправить или отделить)

Компетентные м*даки - это высокоэффективные сотрудники, которые демонстрируют поведенческие тенденции, несопоставимые с ценностями вашей компании. Учитывая, что «м*дак» не является клиническим термином, я определяю его здесь как человека, которому не хватает эмпатии до такой степени, что это вызывает межличностные проблемы (я расскажу про три типа м*даков во второй части этой статьи «Анатомия м*дака»). Самая большая ошибка, которую совершают компании, заключается в том, что они стараются сохранять компетентных м*даков, считая, что они важны для компании или их трудно заменить. Однако, делая это, руководители не только пассивно подкрепляют поведение компетентного м*дака, терпимо относясь к нему и продвигая его, но также косвенно сообщают остальным сотрудникам компании, что можно оставаться безнаказанным, если руководство считает вас незаменимым. Можете себе представить, какая культура появится через некоторое время. В отличие от этого, используя матрицу Эффективности – Ценностей, компетентный сотрудник, который является полным м*даком, может заработать только 50 процентов от максимально возможной оценки работника, учитывая, что остальные 50 процентов оценки основаны на их ценностно-ориентрованном поведении.

 

Профессор Саттон назвал свое правило «Не работайте с м*даками» не просто так, а потому, что нельзя делать исключений, иначе это показывает, что ваши ценности просто для вдохновения. Решение по компетентным м*дакам заключатся в том, что я называю «исправить или отделить». Несмотря на то что эти люди являются эффективными сотрудниками, следует четко дать понять, что несовместимое с ценностями поведение не допускается, и им необходимо в течение ограниченного периода времени исправить свое поведение измеримым способом.

 

Таким образом, компетентные м*даки попадают в список, который я называю «Планом улучшения ценностей» (ValuesImprovementPlan - VIP). Оценка по методу 3600 от руководителя сотрудника, коллег и из прямых отчетов является отличным способом оценки улучшения; если же улучшения не наблюдается, то сотрудника увольняют. Мне нравится давать этим людям шанс по той причине, что иногда сотрудники, чье поведение является не слишком гибким (или патологическим), могут измениться, когда осознают, что их работа зависит от этого. Часто это требует помощи психотерапевта или квалифицированного психолога, но это того стоит, если работник готов измениться.

 

3) Некомпетентные славные парни (найти подход или переместить)

Некомпетентные славные парни - это образец вашей культуры, их любят все, но к несчастью, они не выдают результаты. Как и компетентные м*даки, совершенно некомпетентные славные парни также могут заработать только до 50 процентов от максимально возможной оценки работника. Потому что держать некомпетентных людей, это такой же грех как терпеть м*даков. Если вы разрешаете кому-то в компании работать неэффективно только потому, что он славный малый, то это дает понять, что в вашей компании заслуги не ценятся, и что более важно просто уметь общаться (или, в худшем случае, быть подхалимом). Тем не менее, решение в этом случае будет другим, потому что лучше всего найти к ним подход или переместить.

 

Некомпетентных славных парней следует направить на традиционную программу улучшения эффективности (PerformanceImprovementPlan - PIP), чтобы они получили обучение и замечания и могли улучшить свои способности. Одно из возможных решений - это перевести их на другую роль, если их некомпетентность проистекает из фундаментального несоответствия между их сильными сторонами и требованиями в текущей должности (например, посредственные социальные навыки на должности, требующей общения с клиентами, хотя человек может оказаться асом в аналитике, если перевести его на техническую должность). Конечно, если это невозможно или из этого ничего не выйдет, их также необходимо удалить из компании. Помощь некомпетентным славным парням в поиске должности, которая лучше всего подходит для их сильных сторон - это самое лучшее, что вы можете сделать для них.

 

4) Компетентные и выдающиеся славные парни (хвалить и продвигать)

Надеемся, что большинство сотрудников вашей компании компетентные и славные. Важно отметить, чтобы попасть в верхний правый квадрант в матрице Эффективности - Ценностей необходимо проявить оба качества. Компетентные славные парни могут получить до 75 процентов от максимально возможной оценки работника, их необходимо хвалить и дать им возможность для продвижения. Но чтобы установить планку на высоком уровне, сотрудники могут получить 100 процентов, только если они демонстрируют как выдающуюся производительность, так и ценностно-ориентированное поведение. Они - это то, что Сара Тавель (SarahTavel) из Greylock называет «митохондриями» стартапов, потому что они являются движущей силой компании – повышают эффективность даже вне своих должностных обязанностей, делая то, что лучше для компании.

 

Учитывая то, насколько редко такие люди встречаются, основатели должны стараться привлечь и удержать их. Встраивая такое обозначение непосредственно в матрицу оценки, мы показываем, что выдающиеся славные парни достойны официального признания и вознаграждения, как материального, так и продвижения по службе. Это нынешние или будущие руководители вашей компании, их нужно холить и лелеять, учитывая, что они являются основой эффективности и морального духа вашей компании.

 

Следует отметить, что, хотя я и делаю различие между компетентными и выдающимися славными парнями в матрице, я этого не делаю для м*даков. Я считаю, что почти невозможно быть м*даком с выдающейся эффективностью. Например, существует миф об «инженере 10x» в Кремниевой долине, когда поистине талантливый инженер настолько же ценен, как и 10 средних инженеров. Даже если один инженер мог бы выполнить работу десятерых, если он – м*дак (особенно на руководящей должности), то он может уменьшить производительность окружающих людей до такой степени, что  производительность всей команды выйдет в ноль или упадет в долгосрочной перспективе.

 

Призыв к действию (усилить вашу культуру)

 

Когда руководители становятся беспринципными (макиавеллистами), нанимают и удерживают корыстолюбивых работников, они напоминают роман Германа Гессе (HermannHesse), когда достигают «места на пути, где все рушится», и корпоративная культура ухудшается. Хотя оценка совместной работы компании, как правило, снижается по мере увеличения их количества - учитывая, что им приходится нанимать людей быстро из ограниченного пула талантов и они слишком перегружены, чтобы быстро увольнять - этого можно избежать.

 

Культура может совершенствоваться только в атмосфере открытости, где люди чувствуют, что могут высказать свои взгляды и поделиться проблемами или возможностями, чтобы люди и вся команда могли добиться большего. Если люди не могут открыто высказывать свои замечания, тогда все отчеты будут «положительными» и не будут предоставлять никакой полезной информации. Для этого требуются анонимные опросы и обещания, что совокупная обратная связь будет оценена и принята во внимание.

 

Поэтому, если вы хотите, чтобы ваша корпоративная культура соответствовала тем благородным устремлениям, которые написаны на стене вашей компании, вы должны постоянно оценивать, насколько хорошо ваши сотрудники ведут себя по сравнению с этими ценностями, и разрабатывать способы преодоления разрыва между стремлением и практикой. Я считаю, что лучший способ заключается в прямом подкреплении ценностно-ориентированного поведения, в том числе необходимо сделать его неотъемлемой частью проверок сотрудников и придавать ему такую же ценность, как и эффективности.

 

Как говорится в старой поговорке, вы пожинаете то, что сеете. Как руководители, вы получите то поведение, которое вы вознаграждаете.