×

30 Ноября 2016 19:26
1864
0

Слушайте подкаст программы:

 

«Как это происходило в Китае? Они приглашали иностранных инженеров, зарплаты которых были в разы выше, чем зарплаты текущего генерального директора предприятия. Люди не на full time, они специально приезжали, прилетали на выходные... Им платили деньги, они работали инженерами, постепенно «поднимали» производство, и свои специалисты в процессе обучались. В результате была создана школа, наращены компетенции в технологиях. Потом технологии перекупали, и люди, которые уже были подготовлены, были способны воспринимать эти технологии, масштабировать и улучшать. Сейчас, соответственно, уже практически нет необходимости приглашать в массовом порядке сторонних инженеров, только какие-то разовые компетенции, консультантов. В результате — всё, уровень вырос. У нас этого, к сожалению, не было.»

 

«Отрасль интернета вещей, особенно ее индустриальный сегмент, - это то, где количество устройств будет просто зашкаливать и там уже можно говорить о возрождении своей электронной промышленности как в создании чипов, так и в создании конечного российского оборудования. Потому что так делают в области индустриального Интернета ведущие страны, которые хотят оставить эту отрасль в части оборудования, программных сервисов исключительно за собой, обеспечив себе надежность и безопасность. В Германии есть Siemens, Bosh. Мы говорим о том, что на всех предприятиях, скорее всего, все промышленные контроллеры и всё оборудование будет «родных» фирм, понятных, надежных, приемлемых. В США это General Electric и т.д. Никто не хочет пускать чужих, это нормальная ситуация. То есть, если есть что-то лучшее, задача будет, скорее такой: давайте посмотрим, ладно, пустим, но через два года предоставьте свое...».

 

«Долгосрочную стратегию в Интернете Вещей в России никто не определяет. Часто на себя эту роль берут институты развития, как более динамичные структуры, - «Сколково», ФРИИ. Потому что они работают непосредственно с реальным рынком, их клиенты, их стартапы, ходят по рынку, выясняют и понимают требования и стараются быстрее оборачиваться. Но вообще в комплексе именно с государственными органами, с профильными министерствами должна формироваться политика. Но для того, чтобы это происходило, все-таки должна быть какая-то вменяемость со стороны министерств… Нельзя обеспечивать вот эту деятельность только определенными рабочими группами. Потому что повторюсь, сфера электроники – это игра «вдолгую», а у нас самый стратегический горизон планирования – три года….

 

Дорожные карты – лишь первые ласточки. Стратегическое видение — это всё хорошо, но результатов никогда не бывает без тактики. Нужны промежуточные этапы с отчетами и результатами. И правильнее — в  том числе, как идет мир, — это просто проектная политика. Проектная политика: давайте вырастим глобального игрока в какой-то сфере, допустим, в сфере телекоммуникаций.

 

В идеале задействованными в написании долгосрочных стратегий и в их исполнении (когда человек пишет и он должен за это отвечать) должны быть рыночные специалисты - люди, которые обладают исключительно профильным образованием и, желательно, мировым, реальным, конкурентным опытом (не с декларируемой работой в иностранной компании). Это обязательно должны быть патриоты, которые должны быть освобождены — это одно из самых главных условий — от рутины. Им должны помогать. То есть если они пишут эту политику, то под это должны подстраивать уже нормативные документы, а не укладывать, не пытаться наложить, растянуть стратегию — зачастую правильную — под существующие нормативные акты. А типовой срок планирования – горизонт где-то 10 лет».

 

«Сегодня ведущая роль — в создании, в интеграции всех компетенций внутри, скажем, одной компании: чтобы они делали и станки, они привлекали к себе, интегрировали тех, кто делает качественное ПО, и, соответственно, главное — обеспечивали поддержку. То есть такая интеграция. И крупная корпорация, действительно, является интегратором во всех смыслах. Она является, в свою очередь, институтом рыночного анализа. Она является финансовым институтом, есть дочерние банки, которые аффилированы, соответственно... Это General Electric, Sony, это нефтесервисные компании, те же абсолютные лидеры. У них и R&D интегрирована, и маркетинг, и всё остальное».


 

Полная расшифровка интервью:

 

Михаил Шеховцов: Да, но можно ли сказать, что этому фактору физического производства в России долгое время не уделяли важного внимания? Считалось, что интернет-сервисы, программное обеспечение, сфера услуг — а «железо» можно делать, допустим, и в Китае.

 

Александр Ануфриенко: На самом деле, ситуация тянется еще... Так нельзя объективно говорить. У нас было еще исторически, еще с Советского Союза, объективное разделение на гражданскую электронику и военную электронику. И там принципиально другие требования, конечно, к тем же чипам. Соответственно, у нас всё шло в основном, все лучшие...

 

Михаил Шеховцов: Приоритет на военные предприятия...

 

Александр Ануфриенко: Да, приоритет: все лучшие умы, все деньги были сосредоточены в военной отрасли. Гражданская отрасль была даже тогда, наверное, недофинансированной, ей не уделялось внимание. И в принципе была политика такого копирования: берем чужие микросхемы, срезаем по слоям, смотрим структуру, делаем свои.

Полная расшифровка интервью:

 

Михаил Шеховцов: Здравствуйте! Сегодня у нас в гостях Александр Ануфриенко, руководитель направления Интернета Вещей Фонда «Сколково». Здравствуйте!

 

Александр Ануфриенко: Здравствуйте!

 

Михаил Шеховцов: Сегодня мы с вами поговорим о российской ее промышленности и особенностях ее составной части — электронной промышленности, отрасли электроники. Наверное, надо обсудить, какие задачи стоят перед отраслью. Может, даже начать не с задач: какие проблемы сейчас в отрасли, какие задачи, направления развития? И какие возможности могут использовать российские компании для развития бизнеса на этом рынке?

 

Александр Ануфриенко: Да, интересная тема, она на самом деле очень близка мне, потому что я структурно — даже образование профильное у меня соответствующее — работаю в этой теме достаточно давно и даже сейчас. Должен сказать, небольшая история... Закончив институт, я уехал работать за рубеж, и одной из причин было посещение производственной практики на отечественном предприятии. Я пришел, посмотрел, как это выглядит...

 

Михаил Шеховцов: На крупном, наверное, российском предприятии?

 

Александр Ануфриенко: На крупном, да. Но не захотел продолжать: я всё понял и больше не ходил — и стал целенаправленно готовиться...

 

Михаил Шеховцов: А в чем была особенность данного предприятия — хотя оно было и крупным?

 

Александр Ануфриенко: Действительно, особенность крупного предприятия: оно работает в области выпуска мощного передающего оборудования для систем радиовещания и телевидения, один из крупнейших поставщиков в России.

 

Михаил Шеховцов: В чем его особенности, и в чем оно отличалось от иностранных компаний, с которыми вы взаимодействовали?

 

Александр Ануфриенко: Полностью всем: уровнем технологий, производственных процессов. Это своеобразные уровень и «заточенность»: глобальные предприятия заточены под конкурентную среду, на глобальный рынок, а наши предприятия, к сожалению, сейчас заточены под каких-то конкретных единичных заказчиков.

 

Михаил Шеховцов: То есть, правильно ли я понял, что, если брать международные компании, которые конкурируют на рынках электроники и связанной с этим продукции, — это такие заточенные под широкий рынок, под потребителя, под развитие конечных продуктов, и под них они потом разрабатывают технологии и технологические решения, то российские компании узкоспециализированы, решают какие-то технологические задачи, цепочки: узкая специализация и акцент на технологиях и узких решениях, но не на потребителях и рынке?

 

Александр Ануфриенко: Именно так. То есть они фокусируются на каких-то своих конкретных потребителях, но решая узкие задачи. То есть их задача — удовлетворить единственного потребителя, который платит им деньги, но не массового. И это часто неконкурентоспособные решения.

 

Михаил Шеховцов: То есть другой взгляд на проблемы. А если посмотреть с вашей стороны, с точки зрения вашей личной экспертизы, Фонда «Сколково»: как выглядит на нынешний день состояние российской отрасли электроники?

 

Александр Ануфриенко: Это, вы знаете, очень непростой вопрос. Потому что, если сегментировать электронику — что это такое? Есть продукция, есть первичная вещь, как электронная компонентная база, которую надо создавать: это нанотехнологии, то есть то, что также называется микроэлектроникой, наноэлектроникой, но сейчас, фактически, перешло на более низший уровень... То есть это электронная компонентная база, это оборудование, которое состоит и строится на основе этой электронной компонентной базы, и это уже продукты, сервисы и информационные системы, которые подключаются к этому оборудованию в той или иной степени. И это потребители, которые взаимодействуют уже с системой в совокупности: с информационными сервисами и с этим оборудованием. То есть тема достаточно сложная, и поэтому можно поговорить о компонентной базе, здесь тоже есть, что сказать, можно поговорить об оборудовании и выше, о сервисах.

 

Михаил Шеховцов: И выше, о конечных сервисах. Вот если посмотреть на каждый из этих трех сегментов, в каком сегменте российские производители наиболее развиты и в каком, наоборот, наибольшие проблемы с точки зрения развития?

 

Александр Ануфриенко: На мой взгляд, ни в каком. Если сравнивать, во всех трех есть провал. Ну, в большей степени мы сейчас сосредоточены на сервисном, то есть, там, на уровне у нас находится именно сервисная модель, потому что там всё равно, с каким оборудованием работать, чаще всего это по факту импортное оборудование. Во всех остальных, то есть если говорить об электронной компонентной базе и оборудовании, — у нас полный провал. Этот полный провал продолжается достаточно давно. То есть если говорить о чипах, здесь мы полностью неконкурентоспособны ни в каком виде. Хотя бы можно говорить о топологических нормах: где-то уже переходят на 14 нанометров, будут сейчас выпускать решения на 10 нанометров FinFET... У нас всё еще 90. Обосновывают тем, что 90 нанометров — нормально, что 65 — это еще такое будущее, и по факту этого нет. А дальше — следствие: дальше мы выпускаем какое-то оборудование... То есть сначала у нас нет компонентной базы, то есть чипов, которые работают с должным энергопотреблением, обеспечивают должные технические характеристики, ценовые характеристики, надежность. А дальше мы строим на этой компонентной базе конечное оборудование, которое получается дорогим...

 

Михаил Шеховцов: Низкопроизводительным, наверное...

 

Александр Ануфриенко: Конечно, низкопроизводительным, дорогим... То есть тащится «хвост», он продолжается. И потом мы пытаемся предложить конечному клиенту сервисы на основе... с использованием, в том числе, этого оборудования. Понятно, что качественные сервисы мы оказать в этом случае не в состоянии.

 

Михаил Шеховцов: Понятно. Скажите, в чем причина этой проблемы? Можно сказать, что данная проблематика может быть по двум причинам: допустим, первая — недоинвестированность российской отрасли микроэлестроники, собственно микрочипов и компонентной базы? Это один фактор. А второй фактор: долгое время ведь считалось, что, собственно, промышленность не нужна, всё находится в сфере услуг, для индустриального общества, и физические технологии не имеют никакого значения, и в нашем государстве им уделяли мало внимания.

 

Александр Ануфриенко: Вы знаете, две проблемы... Мне кажется, нельзя двумя проблемами... Но если надо вот именно в двух словах...

 

Михаил Шеховцов: Но это одни из многих проблем?

 

Александр Ануфриенко: Два тезиса: первое — недофинансирование, второе — это уже следствие — отсутствие человеческих ресурсов. И дальше — цепная реакция, одно цепляет другое.

 

Михаил Шеховцов: Такая политика оправдала себя?

 

Александр Ануфриенко: Как всегда, в краткосрочном периоде это оправдывает себя, да, но в долгосрочном — надо наращивать...

 

Михаил Шеховцов: Разработческую базу...

 

Александр Ануфриенко: Смысл в том, что надо наращивать разработческую компетенцию, вот эту лабораторную, набирать навыки, навыки... Потому что производство эволюционирует: можно сейчас производить так, по другим технологиям, но важно — что производить.

 

Михаил Шеховцов: И что, у нас сейчас нет таких высококвалифицированных лабораторий по разработке новых микросхем, микрочипов?

 

Александр Ануфриенко: Вы знаете, если говорить совокупно, может быть, они и есть. То есть у нас есть два ведущих предприятия, какие-то, конечно...

 

Михаил Шеховцов: «Микрон» и «Ангстрем», да?

 

Михаил Шеховцов: Это иностранная или российская?..

 

Александр Ануфриенко: Это, естественно, иностранная компания...

 

Михаил Шеховцов: Азиатская?

 

Александр Ануфриенко: Да, азиатская, является глобальным игроком, то есть играет в «высшей лиге».

 

Михаил Шеховцов: То есть они сразу нарастили разработческую компетенцию?..

 

Александр Ануфриенко: Да, важно, что люди играли «в долгую». Это не быстрая история, в три года, конечно, ничего не сделать, особенно в этой отрасли. Они играли «в долгую», они инвестировали в людей, инвестировали в технологии, и сейчас они пожинают плоды. То есть они бегут быстро, не останавливаясь, и пожинают плоды.

 

Михаил Шеховцов: Получается — чтобы конкурировать на высокотехнологичном рынке промышленности, коим является, собственно, электроника, надо работать «в долгую»? То есть это даже не три года, не пять лет, это 10-15 лет?

 

Александр Ануфриенко: Совершенно верно. И важный момент, надо подчеркнуть...

 

Михаил Шеховцов: Даже больше?..

 

Александр Ануфриенко: Конечно, больше. Это действительно долго. Но вы поймите, что надо сосредотачивать компетенции именно по созданию таких вот лабораторий, которые производят технологии. Потому что произвести... они вот создают что-то, технологии.

 

Михаил Шеховцов: А что мешало последние 25 лет развивать такую компетенцию на «Микроне», на «Ангстреме», на других предприятиях? Может, можно было даже с нуля создать такую компетенцию за 25 лет? Новую — как вот создали...

 

Александр Ануфриенко: Ответ очевиден: это отсутствие вменяемой политики.

 

Михаил Шеховцов: Политики — именно долгосрочной политики государства?

 

Александр Ануфриенко: Отсутствие долгосрочной государственной политики. Потому что страны, которые этим занимались...

 

Михаил Шеховцов: Была государственная поддержка, государственная стратегия?..

 

Александр Ануфриенко: Совершенно верно, была господдержка по выращиванию кадров, по сосредоточению финансовых ресурсов, контролю. И это было эффективно. Я приведу пример. Компании, даже крупные, которые действительно хотели развиваться, то есть переходить от стадии просто аутсорсера промышленного производства, такого сборочного цеха для глобального рынка — то, от чего сейчас отходит Китай. В принципе, есть, но он отходит. Они приглашали иностранных инженеров, зарплаты которых были в разы выше, чем зарплаты текущего генерального директора предприятия. Люди не на fulltime, они специально приезжали, прилетали, там, на выходные...

 

Михаил Шеховцов: На конференции, наверное? Семинары проводили?..

 

Александр Ануфриенко: Нет, они именно поднимали...

 

Михаил Шеховцов: А, поднимали производство.

 

Александр Ануфриенко: Да, им платили деньги, они работали инженерами, постепенно поднимали, и свои специалисты в процессе обучались. В результате была создана школа, наращены компетенции в технологиях. Потом технологии перекупали, и люди, которые уже были подготовлены, были способны воспринимать эти технологии, масштабировать и улучшать. Сейчас, соответственно, уже практически нет необходимости приглашать в массовом порядке сторонних инженеров, только какие-то разовые компетенции, консультантов. В результате — всё, уровень вырос. У нас этого, к сожалению, не было.

 

Михаил Шеховцов: Понятно. А можно сказать, если еще углубиться в причины данной проблематики, грубо выразиться: а нужна ли России вообще электроника? С чего я начал: постиндустриальное общество, сфера услуг... И вообще, какую роль играет электроника и вообще высокотехнологичная промышленность в конкурентоспособности страны, экономики России? Какое место это может занимать не в количественных показателях, а именно в качественных? Насколько это важно для развития высокотехнологичной промышленности, экономики страны?

 

Александр Ануфриенко: Знаете, ответ очевиден: играет просто ведущую роль. Это как воздух: он как будто бы незаметен, но играет ведущую роль. Потому что если сейчас запретить поставки определенных электронных компонентов или вообще оборудования — принципиально взять и запретить, — то мобильной связи у нас не будет никакой, все блага, к которым мы привыкли... То есть у нас и автомобили встанут, и связи никакой не будет, и телевизор мы не посмотрим, и ничего. Потому что у нас в общем-то практически ничего нет. Даже качественные дисплеи — подчеркиваю: качественные — у нас не выпускаются, к сожалению. Поэтому у нас была политика... Ну, талантливые люди, видя, как это всё происходит, уходили в сферу торговли, дистрибуцию и т. д. Купить подешевле, перепродать подороже... Такова была ситуация.

 

Михаил Шеховцов: Но некоторые российские компании электроники уже начали выстраивать свои предприятия, то есть российское производство, и с достаточно высококачественной, конкурентной электронной продукцией... После того, как они успешно организовали производство дистрибуции, они постепенно перешли, скажем, к углублению своей вертикальной производственно-стоимостной цепочки: сначала была сборка, потом начали уже производить готовый продукт с определенными комплектующими... Насколько успешно это движение от дистрибуции электроники к производству в России? Какие препятствия на этом пути у них есть?

 

Александр Ануфриенко: Вы знаете, это единичные компании, мне на ум приходит, наверное, только одна компания.

 

Михаил Шеховцов: Какая?

 

Александр Ануфриенко: GS Group.

 

Михаил Шеховцов: GS Group...

 

Александр Ануфриенко: Да, только одна в явном виде — то, о чем вы говорите: они действительно...

 

Михаил Шеховцов: Вот у меня еще ручка есть такая: еще компания StarLine, которая производит сигнализации.

 

Александр Ануфриенко: StarLine — это сигнализации, да. Но она, конечно, не так заметна. Есть, кстати, и другие российские компании: например, в этой сфере «Угона.нет», тоже отечественный сильный производитель.

 

Михаил Шеховцов: То есть они накупили определенную критическую массу, определенный вес на рынке, чтобы заниматься российской электроникой, производством.

 

Александр Ануфриенко: Конечно. Это нормальный переход от сборки к пониманию того, что надо осуществлять собственными силами, накапливать компетенцию в производстве, он является естественным.

 

Михаил Шеховцов: Теперь что этим компаниям нужно? Им нужна, собственно, вот эта долгосрочная программа на 15-20 лет для государства, где были бы согласованы «правила игры», стратегии, чтобы все игроки понимали, как они могут сотрудничать, кто делает на соседней улице, за соседней стеной, что производит, не мешает ли он, помогают ли друг другу... Вот что нужно?

 

Александр Ануфриенко: Тоже вопрос многогранный. Наверное, нужны, в первую очередь, стабильность и предсказуемость. То есть когда формируется политика, то хотя бы очертить горизонт в 10 лет, по этапам, чтобы компания...

 

Михаил Шеховцов: Государство должно очертить горизонт именно макроэкономической политики — какие оно будет принимать меры?..

 

Александр Ануфриенко: Смотрите, у нас в области телевидения, допустим, мы скажем: сейчас мы активно переходим на цифровое телевидение...

 

Михаил Шеховцов: Новые стандарты, какие...

 

Александр Ануфриенко: Новые стандарты. Давайте решим, что мы в тренде будем: допустим, присоединяемся к международным организациям и принимаем их «правила игры» — я условно говорю: принимаем, мы будем ориентироваться вот на этот общий стандарт... Ну, когда-то был, фактически, MPEG-2, сейчас вариации MPEG-4 и H.264 — если переходить на технологии... Вот мы говорим: мы ориентируемся на это, у нас будет HDили FullHD, или давайте, у нас через 10 лет каждый телевизор будет обеспечивать разрешение 4K. Соответственно, мы будем следовать всем стандартам. Это возможность дать предприятиям цель, а какие технологии — они уже сосредоточатся сами. Умные предприятия уже сосредоточатся, какое оборудование им делать. Но если просто им сначала сказать: давайте через 10 лет мы пойдем таким путем, — а через год всё изменить, то это просто приведет к ломке...

 

Михаил Шеховцов: К ломке, к хаосу, непредсказуемости...

 

Александр Ануфриенко: Они инвестировали, а теперь надо вот это выбросить.

 

Михаил Шеховцов: То есть должна быть какая-то последовательность действий в государственной политике, выработка общих стандартов, «правил игры» на рынке... даже не на рынке электроники, а на рынке электроники и связанных с ним смежных рынках.

 

Александр Ануфриенко: Безусловно. И...

 

Михаил Шеховцов: То есть это телевидение, интернет-сервисы, Интернет Вещей...

 

Александр Ануфриенко: Да, мы и так идем немножко в тренде. Про стандарты в области Интернета Вещей я уже говорил, потому что это...

 

Михаил Шеховцов: На предыдущей встрече, в предыдущем интервью.

 

Александр Ануфриенко: Да, предыдущая встреча. Действительно, это отрасль, где количество устройств будет просто зашкаливать и там уже можно говорить о возрождении своей электронной промышленности как в создании чипов, так и в создании конечно го российского оборудования. Потому что хотя бы... как вот делают в области индустриального Интернета, ведущие страны хотят оставить эту отрасль в части оборудования, программных сервисов исключительно за собой, обеспечив себе надежность и безопасность.

 

Михаил Шеховцов: То есть каждая страна, фактически, создает свою экосистему Индустриального Интернета? Развитые страны.

 

Александр Ануфриенко: Да, развитая страна. Это свои стандарты...

 

Михаил Шеховцов: Это Германия, США, Китай...

 

Александр Ануфриенко: В Германии есть Siemens, Bosh. Мы говорим о том, что на всех предприятиях, скорее всего, все промышленные контроллеры и всё оборудование будет «родных» фирм, понятных, надежных, приемлемых.

 

Михаил Шеховцов: Очевидно, в США — Intel и General Electric...

 

Александр Ануфриенко: И General Electric, да. Собственно, там свои уже будут игроки.

 

Михаил Шеховцов:IBM.

 

Александр Ануфриенко: IBM... Ну, никто не хочет пускать, это нормальная ситуация. То есть если есть что-то лучшее, задача будет, скорее: давайте посмотрим, ладно, пустим, но через два года предоставьте свое.

 

Михаил Шеховцов: А кто в России определяет вот эту долгосрочную стратегию в Интернете Вещей, в частности, то, что касается электроники? Для российского рынка Интернета Вещей есть ли такие гранды, которые двигают рынок, двигают инициативу в России?

 

Александр Ануфриенко: Знаете, в настоящий момент видно, что никто. И часто на себя эту роль берут институты развития, как более динамичные структуры.

 

Михаил Шеховцов: То есть это «Сколково», это...

 

Александр Ануфриенко: Это «Сколково», ФРИИ, другие — они, соответственно, берут инициативу. Потому что они работают непосредственно с реальным рынком, их клиенты, их стартапы, ходят по рынку, выясняют и понимают требования и стараются быстрее оборачиваться. Но вообще в комплексе именно с государственными органами, с профильными министерствами должна формироваться политика. Но для того, чтобы это происходило, все-таки должна быть какая-то вменяемость.

 

Михаил Шеховцов: Вменяемость кого?

 

Александр Ануфриенко: Министерств. Нельзя обеспечивать вот эту деятельность только определенными рабочими группами...

 

Михаил Шеховцов: Ну, и в краткосрочном тактическом режиме это просто невозможно, да?

 

Александр Ануфриенко: Действительно.

 

Михаил Шеховцов: То есть по сути... Да-да, вы хотели...

 

Александр Ануфриенко: Повторюсь: это долго, в сфере электроники это достаточно долгая вещь.

 

Михаил Шеховцов: Долгая игра.

 

Александр Ануфриенко: Насколько это видно со стороны — просто если рассуждать абсолютно простым, понятным всем языком, без макроэкономических показателей, стратегически... потому что у нас каждый стратег и каждый разбирается в этом рынке... — по факту получается, что результата нет. Тем не менее...

 

Михаил Шеховцов: Наверное, потому, что стратегия очень краткосрочная?

 

Александр Ануфриенко: Очень... Ну вот у нас такая ситуация, что да, у нас стратегический горизонт — три года. Так вот исторически...

 

Михаил Шеховцов: Я, собственно, и хотел задать вопрос: есть ли вообще такие форматы документов или форматы таких организационных инициатив на уровне российского государства, в которых можно выстраивать отношения в течение, там, 15-20 лет?

 

Александр Ануфриенко: На мой взгляд, сейчас их немного. Есть определенные дорожные карты — это первые ласточки, наверное...

 

Михаил Шеховцов: То есть дорожные карты есть на 15-20 лет?

 

Александр Ануфриенко: Ну, есть АСИ, которая, собственно, про 2035 год...

 

Михаил Шеховцов: Да, АСИ. Но это национально-технологические инициативы, которые выстраивают, фактически, на 20 лет, получается, да?

 

Александр Ануфриенко: 20 лет — это тоже... Вот мы говорим, что играем «вдолгую», сейчас пошла критика того, что у нас все стратеги сроком на 3-5 лет. Получается, тут же мы говорим, что 2035 год — вроде, хорошо. Но, с другой стороны, 2035 год — это так далеко, что за это время, за гораздо меньшее время, в мире сколько трансформаций произошло? Фактически, умерли компании Lucent, такие... То есть они где-то с кем-то слились, произошли процедуры M&A, то есть они фактически умерли, перестали существовать. Появились глобальные гранды вроде компании Huawei и т. д.

 

Михаил Шеховцов: То есть это достаточно продолжительный срок, за который может просто смениться несколько тенденций. Мы сейчас открыли еще один нюанс с точки зрения стратегического планирования: с одной стороны, у нас есть, скажем так, тактические стратегии на 1-3 года, с другой стороны, у нас есть даже не стратегии, а национально-технологические инициативы на 20 лет. А что между ними, где те программы, которые находятся в промежутке между тремя и двадцатью годами — их, наверное, и стоит создать? Там, не знаю, пятилетний, десятилетний, 15-летний планы, да? То есть, если мы говорим о Национально-технологической инициативе, то это больше, скажем так, стратегическое видение, чем план?

 

Александр Ануфриенко: Стратегическое видение — это всё хорошо, но никогда не бывает без тактики. Нужны промежуточные этапы с отчетами и результатами. И правильнее — в  том числе, как идет мир, — это просто проектная политика. Проектная политика: давайте вырастим глобального игрока в какой-то сфере, допустим, в сфере телекоммуникаций. Например, будет мировой «Ростелеком», или «Ростелеком» станет глобальным игроком.

 

Михаил Шеховцов: То есть... Я пытаюсь привести, скажем так, к какому-то практическому результату, практическим элементам, перевести это на «земной», реализуемый уровень. То есть если брать НТИ, то это, с одной стороны, такая идеология, видение, долгосрочная концепция на 20 лет, общее видение. Оно достаточно широкое, покрывает большое количество очень разных рынков: продовольственный рынок или, там, авиастроения, AeroNet, энергетика... То есть, фактически, покрыта вся экономика, это очень большое направление. Наверное, его надо разбить на конкретные проекты, как вы сказали? Есть телекоммуникации, есть автопроизводство... То есть переводить с такого видения на проектный уровень, с долгосрочного стратегического...

 

Александр Ануфриенко: Если так делать, исчезнет изюминка этих институтов, поскольку...

 

Михаил Шеховцов: Нет, можно отдельно прогнозировать стратегии, можно их переводить на проектный уровень, а можно делать краткосрочные тактические планы...

 

Александр Ануфриенко: Хочется с этими стратегиями.. Чтобы потом, через 20 лет, как говорится, «либо падишах умрет, либо ишак»...

 

Михаил Шеховцов: Да, так, и какой вывод?

 

Александр Ануфриенко: Соответственно, вывод: нужно параллельно все-таки о насущных вещах...

 

Михаил Шеховцов: Думать.

 

Александр Ануфриенко: Думать о насущном. Потому что мне, как, например, конечному потребителю... Я хочу смотреть цветной телевизор сегодня, хочу завтра...

 

Михаил Шеховцов: Давайте переведем, допустим... Какая должна быть долгосрочная стратегия электроники и, в частности, в рамках нее, персональной электроники — это SmartTV, смартфоны — так, чтобы а вписывалась в долгосрочную программу НТИ? Кто ее должен писать, как она должна делаться? Должно ли это делаться на уровне Минпромторга, Минкомсвязи, «Сколково», других отраслевых ассоциаций электроники и т. д.? Какой должна быть идеальная стратегия?

 

Александр Ануфриенко: В моем понимании, в идеале задействованными в написании таких стратегий и в исполнении — именно в написании и в исполнении, то есть когда человек пишет и он еще и отвечать должен, ответственность... — должны быть люди, которые обладают исключительно профильным образованием и, желательно, мировым, реальным, конкурентным опытом, не с декларируемой работой в иностранной компании, а именно игроки из «мировой лиги» вот здесь должны быть. То есть рыночные специалисты. Это обязательно должны быть патриоты, которые должны быть освобождены — это одно из самых главных условий — от рутины. Им должны помогать. То есть если они пишут эту политику, то под это должны подстраивать уже нормативные документы, а не укладывать, не пытаться наложить, растянуть стратегию — зачастую правильную — под нормативные акты.

 

Вот если нам надо внедрять — давайте, еще раз, создадим глобального игрока в сфере электроники. Давайте поставим себе цели, давайте сделаем, например, чип в такой-то сфере, определим рынок: да, у нас рынок будет, там, 100 млн в какой-то отрасли, сделаем там универсальный чип, обеспечим ему... Но это надо делать быстро, с соответствующими специалистами, пусть сначала не на отечественном оборудовании... Сделаем свой компиллятор, внедрим его — и тем самым получим базу, технологию. Потом мы пойдем дальше, сделаем, чтобы разворачивать свое качественное оборудование, отечественное, надежное. Дальше идем — создаем продукты.

 

Михаил Шеховцов: Можно ли сделать такие проектные команды на базе компетенций сильных игроков российского рынка электроники, в сотрудничестве с институтами развития и при поддержке государства? Правильно я понимаю схему такой работы?

 

Александр Ануфриенко: Это идеальная схема работы и, как правило, она действительно такова. И надо, в том числе, обеспечивать защиту интересов и на мировом рынке.

 

Михаил Шеховцов: На мировом рынке. Но изначально для такого проекта должны ставиться высокие задачи: это должен быть сильный, конкурентоспособный продукт как на рынке России, так и на международном рынке, — и создать крупную компанию, лидера рынка?

 

Александр Ануфриенко: Постепенно создавать и, скорее, конечно, обеспечивать это конкурентным способом. То есть — параллельно две структуры, пусть они воюют — это абсолютно нормально.

 

Михаил Шеховцов: То есть это должны быть не узкие технологические задачи — это очень важно, технологические задачи, — но это должны быть такие крупные бизнес-задачи, целевые показатели?

 

Александр Ануфриенко: Совершенно верно, бизнес-задачи. То есть, правильно: бизнес — это коммерчески успешные проекты. Но реализовывать должны компетентные люди.

 

Михаил Шеховцов: Да, компетентные люди, компетентная команда. И на какой срок можно планировать такое проекты?

 

Александр Ануфриенко: Мне кажется, типовой срок планирования — 10 лет, но разбивая, то есть отдельные майлстоуны: пять лет, три года, год.

 

Михаил Шеховцов: То есть в течение определенных периодов, наверное, могут меняться какие-то технологии, какие-то рыночные концепции. Продукт может измениться немного, и стратегия, наверное, может уйти немного в другую сторону. То есть нужно быть гибким к изменению рынка?

 

Александр Ануфриенко: Совершенно верно. Опять, если говорить про технологии, — да, условно говоря, мы, может, с 22 нанометра массово перейдем на 10 нанометров в течение 3-6 лет, но при этом, как правило, заложенные алгоритмы останутся те же, только будут немного модифицированы и с условием изменений. Фундаментальные, лабораторные технологические вещи останутся компетенцией, а производственная модель изменится. И есть опять же сейчас подход и тенденция того, что, коли мы говорим об Индустрии 4.0, где не будет людей, а будет всё само за нас делаться, то есть будут работать роботы, — нет проблем поставить такое производство, соответственно, в России, и оно будет само по себе работать. С этим нет проблем: даем задачу, а производство работает само. Ну, условно, как идеальная модель.

 

Михаил Шеховцов: Да, роботизированно.

 

Александр Ануфриенко: То есть мы не отдаем куда-то производство. Сейчас, если говорить об электронике, то производство печатных плат — если большие парки, то, однозначно, всё производится в Китае. Есть там кривые, которые показывают, с каких площадей печатных плат где оптимальнее работать, то есть это всё есть. Но тем не менее, всё это там. По надежности, цене, качеству — производятся там. Можно постепенно возвращать в Россию, оставлять деньги у себя. Вы поймите, даже если говорить просто о рынке печатных плат — куда уж проще рынок, — он составляет порядка 67 млрд в мире, огромные деньги. А в России, еще по старым деньгам, что-то около 300 млн, а сейчас, наверное, пропорционально, в 2,5 раза меньше. Всего лишь. И там есть опять тенденция на перевод в Китай. То есть производство можно постепенно возвращать в Россию.

 

Михаил Шеховцов: Понятно. Мы сейчас поговорили о бизнес-процессе, о технологиях. Раз уж мы упомянули о том, что KPI, целевые показатели развития рынка, можно строить не к продуктовым или технологическим показателям, а собственно к бизнес-показателям, — какие наиболее перспективные показатели рынка, или точки роста для российской электроники, вы видите, по продуктовым рыночным нишам?

 

Александр Ануфриенко: Мне видится перспективным рынок индустриальной электроники. Индустриальный, автомобильный, то есть какая-то электроника для оборудования, медицинская, потому что это массовые вещи. Сельское хозяйство. Сфера ЖКХ, наверное, не выглядит очень привлекательной...

 

Михаил Шеховцов: Почему?

 

Александр Ануфриенко: Даже исходя из стоимости...

 

Михаил Шеховцов: Оборудования?

 

Александр Ануфриенко: Даже не оборудования, а именно стоимости коммунальных услуг. Не очень выгодно туда идти: это очень простая история. Как я уже упоминал...

 

Михаил Шеховцов: То есть там пока экономика не работает, потому что структура отрасли по-другому построена, или дешевые тарифы?

 

Александр Ануфриенко: Это в совокупности: дешевые тарифы и сложность. Потому что, вроде бы, ты поставил эти автоматизированные счетчики, но есть все-таки приказ: продублировать надо на бумаге. То есть как в анекдоте: вот у нас есть архив, можно ли его уничтожить? — Да, пожалуйста, сжигайте, но сначала снимите ксерокопии.

 

Михаил Шеховцов: Да. То есть надо понимать, какие бизнес задачи будут решать счетчики. Там еще не понятна, собственно, бизнес-модель и мотивация тех или иных игроков в этой цепочке ЖКХ?

 

Александр Ануфриенко: Они понятны, сейчас дела раскручиваются, мотивации предельно понятны: надо, чтобы... Вот есть пилотные проекты, люди идут, какие-то частные дома строятся, и там экономика, какой-то евангелизм идет... То есть людям нравится, это просто модно: вот у меня «умный дом», классно, можно похвастаться.

 

Михаил Шеховцов: Ну или в премиальном жилье, да?

 

Александр Ануфриенко: Это, как правило, в премиальном сейчас и работает.

 

Михаил Шеховцов: А в массовом жилье, где есть государственные субсидии, регулирование тарифов и, как вы правильно сказали, всесторонняя отчетность, — какую роль они будут играть?

 

Александр Ануфриенко: Работать плохо, и зайти туда сложно. Уже годами делают попытки и так, и сяк, и ничего не получается.

 

Михаил Шеховцов: Значит ли это, что российским компаниям в этом сегменте легче работать на международных рынках?

 

Александр Ануфриенко: Еще сложнее, вообще невозможно работать на международном рынке, потому что там это уже давно сделано.

 

Михаил Шеховцов: Но я знаю, что некоторые из ваших компаний, которые работают в этой сфере, успешны на некоторых рынках, в некоторых нишах?

 

Александр Ануфриенко: Они работают не на уровне ЖКХ, они на уровне автоматизации. То есть они как раз решают всегда... Вот честные люди задают вопрос, когда они делают: им всегда нужно решение, которое обеспечит в долгосрочной перспективе дешевизну и удобство эксплуатации, например, какого-то небоскреба, здания, инженерной системы. Как сделать дешевле, как сделать быстрее? Наша компания, iRidium Mobile— о ней речь — они обеспечивают. Они решают эту проблему, и это совершенно нормально.

 

Михаил Шеховцов: То есть это эксплуатационная проблема, или, правильнее сказать, задача?..

 

Александр Ануфриенко: Визуализация: удобнее-быстрее, удобнее-быстрее-дешевле. Всё.

 

Михаил Шеховцов: Понятно.

 

Александр Ануфриенко: Это, действительно, рыночный игрок, это нормальная ситуация.

 

Михаил Шеховцов: А что касается сегментов клиентской электроники, насколько это перспективный рынок для российских производителей? Мы знаем, что некоторые компании пробовали этот рынок, продолжают пробовать — как, вы упоминали, GS Group, есть такая компания Yota, YotaPhone. Насколько российские производители могут конкурировать с мировыми грандами в сегменте персональной электроники и что им мешает там конкурировать?

 

Александр Ануфриенко: Я бы начал немножко не с этого... Я, действительно, отвечу на вопрос, но хочется немножко предыстории. Во-первых, бытовая техника — здесь можно зарабатывать деньги. Я приведу пример автомобилей, Южной Кореи. Там есть...

 

Михаил Шеховцов: У нас еще был такой завод «Стинол». Он и сейчас находится на территории России, но принадлежит итальянцам. Бытовая техника...

 

Александр Ануфриенко: Все равно, кому он принадлежит. И я еще приведу пример экспорта. Но сейчас именно про рынок, про цифры: подтверждение того, что это выгодно. Есть Южная Корея, население составляет 46-47 млн человек. Есть производитель автомобилей мирового уровня, Samsung Motors, который работает на этом рынке...

 

Михаил Шеховцов: А компания Daewoo, которая тоже корейская, насколько я понимаю?..

 

Александр Ануфриенко: Но это уже General Motors, это уже Chevrolet...

 

Михаил Шеховцов: А, это уже американцы приобрели...

 

Александр Ануфриенко: Вопрос в чем... Особенность этой компании заключается в том, что они делают копии машин Renault Nissan по лицензии, но только для своего рынка.

 

Михаил Шеховцов: Для корейского?

 

Александр Ануфриенко: Для корейского рынка. И вы знаете, по качеству они превосходят, уже есть объективные, честные сравнительные тесты, что по качеству, надежности они зачастую превосходят оригиналы, те первые прототипы. И, несмотря на, казалось бы, по сравнению с Россией, малый объем рынка, продажи есть, бизнес-модель эффективная.

 

Михаил Шеховцов: То есть это работает. Ну, я так понимаю, это тот же Samsung, который производит телевизоры, смартфоны...

 

Александр Ануфриенко: Это другое. Да, Samsung— это большая группа: телевизоры производит, разрабатывает Samsung Electronics...

 

Михаил Шеховцов: Но вообще-то, на самом деле, границы-то стираются: когда есть электромобиль, начиненный внутренней компьютерной начинкой, когда такие компании, как Tesla, как LeEco, которая которые инвестируют в автомобили, connected car Faraday и т. д... Границы-то размываются...

 

Александр Ануфриенко: Границы размываются, но фундаментальным остается следующий процесс: опять же тот же... Вернемся к телевизору: казалось бы, банальный телевизор, дисплей, и сейчас там встроена плата с процессором обработки изображения...

 

Михаил Шеховцов: То есть там внутри стоит мини-компьютер.

 

Александр Ануфриенко: Фактически, да, это, в общем-то, мини-компьютер. И больше там ничего нет — казалось бы.

 

Михаил Шеховцов: Можно даже сказать, что это крупный, большой смартфон. Можно так сказать?

 

Александр Ануфриенко: С точки зрения профессионала, я бы так не сказал, потому что он звонить... И задачи просто, user experience другой. Тем не менее, вроде бы, простое устройство: бери, собирай, дисплеи покупай у одних, процессор у других. Но теперь, чтобы быть конкурентоспособными, компании-мировые лидеры, тот же Samsung... Процессоры разрабатывает он сам. То есть для каких-то партий он покупает, смотрит — но в целом для внутренних продуктов процессоры он разрабатывает сам.

 

Михаил Шеховцов: То есть Samsung сконцентрировал всю вертикаль — от микрочипов до дисплеев?

 

Александр Ануфриенко: Абсолютно всю вертикаль. Дисплеи есть у него в производстве, в результате он обеспечивает, вообще... Память, всё-всё. А сделать механику, то есть корпус, — это не так сложно.

 

Михаил Шеховцов: Хотя, наверное, Samsung ее тоже делает сам?

 

Александр Ануфриенко: Безусловно, тоже сам. Может быть, иногда industrial design заказывается. Тем не менее, это всё сосредоточено в одних руках. Тем самым обеспечивается низкая цена, bill of material, и культура производства.

 

Михаил Шеховцов: То есть Samsung сосредотачивает в себе все компетенции.

 

Александр Ануфриенко: Абсолютно.

 

Михаил Шеховцов: В том числе и пограничные: есть чипы, есть микросхема, есть, собственно, конечный продукт, в том числе, электроника, ПО...

 

Александр Ануфриенко: Абсолютно. И он тем самым поддерживает спрос: он производит телевизоры — соответственно, есть спрос на полупроводниковые компоненты, и компания, дочерняя, сторонняя, группы обеспечивают; есть спрос на дисплеи — есть Samsung SDI, который их разрабатывает и т. д. Вот вся вертикаль. Тогда — важный момент — цена...

 

Михаил Шеховцов: Продукции будет...

 

Александр Ануфриенко: Себестоимость обеспечивается низкая, качество высокое, работает дальше маркетинг...

 

Михаил Шеховцов: И главное, компетенция есть.

 

Александр Ануфриенко: И компетенция, чтобы дальше идти. В результате...

 

Михаил Шеховцов: Чтобы цена была достаточно низкой, наверное, должно быть большое, массовое производство, должен быть очень большой тираж...

 

Александр Ануфриенко: Правильно. Тираж обеспечивается уже рынками. То есть дальше работает маркетинг, там работают очень хорошие специалисты, иногда, чаще, это местные специалисты... Ну, это типовая модель: в Sony, соответственно, нанимают на местных рынках своих специалистов для продвижения.

 

Михаил Шеховцов: Что мешает это же самое сделать в российских условиях: с одной стороны, такую вертикальную специализацию, с другой стороны, нарастить внутренний сбыт, внешний сбыт на внешних рынках, внутреннюю технологическую компетенцию по широким направлениям?

 

Александр Ануфриенко: Извините, что перебиваю, сразу: в России мешает все-таки, на мой взгляд, отсутствие соответствующих компетенций...

 

Михаил Шеховцов: Компетенций управленческих, технологических?

 

Александр Ануфриенко: И управленческих, и технологических компетенций в этой области. Потому что создавать такие вещи, принципиально качественные вещи, гораздо сложнее, чем продавать такие вещи.

 

Михаил Шеховцов: Вот пример Samsungв авто: они постепенно наращивали эти компетенции в области автомобилей.

 

Александр Ануфриенко: Действительно. Вся промышленность... Страна, в том числе, строилась сначала по лицензиям, брали лицензии на старые японские автомобили, производили сначала для местного рынка, освоили технологию — то, что сейчас делает Китай. Освоили технологию, теперь начинают выпускать свои.

 

Михаил Шеховцов: Опять, если мы говорим о постепенном и долгом, мы приходим к долгосрочным программам. То есть нельзя сделать, там, за три года, даже большими усилиями... Три женщины за три месяца не родят одного ребенка...

 

Александр Ануфриенко: Не родят никогда. Но чтобы это сделать, надо уже закончить планирование и наконец-то начать делать. Четко: определить людей, определить границы и развиваться. Главное — минимизировать бюрократическую составляющую.

 

Михаил Шеховцов: Понятно. А что касается новых рынков, которые подразумевает Интернет Вещей, — насколько российские компании готовы развиваться на этих рынках: на рынке индустриального Интернета, робототехники, электромобилей, дронов, других сервисов, других новых рынков — в частности, с которыми связана Национальная технологическая инициатива? Насколько российская отрасль электроники... не только, наверное, электроники а отрасль интернет-сервисов, программного обеспечения, ИТ-услуг — насколько мы готовы к развитию на этих рынках?

 

Александр Ануфриенко: Морально мы готовы...

 

Михаил Шеховцов: Морально готовы.

 

Александр Ануфриенко: Да, морально, и компании стараются. Но для того, чтобы хорошо развиваться, нужны головы, нужны деньги и нужны цели — опять же качество.

 

Михаил Шеховцов: И пересогласованы эти цели в шоковом формате, на отраслевом уровне, межотраслевом.

 

Александр Ануфриенко: И — зачем должен воплощаться... То есть мы исторически... В России, в СССР всё было в порядке с производством чудес. Гагарина мы запустили, первый спутник мы запустили — это чудо на тот момент, абсолютное чудо. Но чудо надо масштабировать. Уже прошло много-много лет с 1957 и 1961 годов, соответственно... Чудо надо являть как можно чаще, чудо надо масштабировать. Вот у нас...

 

Михаил Шеховцов: То есть приводить это в систему?

 

Александр Ануфриенко: В систему, в производство. То есть у нас разовые, такие эксклюзивные, вещи — нет проблем, сосредоточены...

 

Михаил Шеховцов: Точечные решения, сильные, большие, с большой концентрацией ресурсов, сил.

 

Александр Ануфриенко: Да. Дальше вопрос — переиспользование навыков во многих отраслях и масштабирование, массовое внедрение.

 

Михаил Шеховцов: Опять же мы возвращаемся, собственно, к долгосрочному планированию, к вопросам организации больших команд, комплексов, сотрудничества между различными игроками рынка и отраслями. Собственно, одна проблема или одна задача цепляет другую, получается целая система, которой надо управлять. И когда вы говорили...

 

Александр Ануфриенко: Да, надо разгребать эту систему.

 

Михаил Шеховцов: Когда вы говорили о головах, которые нужны, о людях, — это и технологические компетенции и — что, наверное, выходит на первый план — до технологических — организовать этот процесс, организационно-управленческие задачи.

 

Александр Ануфриенко: Но организовывать процесс должны компетентные люди. Сегодня нужны королёвы.

 

Михаил Шеховцов: Королёвы... То есть это генеральные конструктора с пониманием рынков?

 

Александр Ануфриенко: С глубоким пониманием рынков...

 

Михаил Шеховцов: И технологий.

 

Александр Ануфриенко: Задач и технологий управления...

 

Михаил Шеховцов: Собственно, изначально — технологий и продуктов. Ну, современные королёвы — можно назвать того же Маска. Удаленные аналоги, потому что... Не знаю... Стива Джобса.

 

Александр Ануфриенко: У нас свои есть. Вот видите, все вспоминают Стива Джобса, никтоне вспоминает никогда, к сожалению, Стива Возняка. И такая реальность: у нас отношение к инженерам сегодня — раз, «физик-шизик». И «Сколько у тебя инженеров работает? — Ну вот, сидит у меня два этажа ботаников». Вот такое отношение. Хотя не должно быть такого отношения, люди чувствуют. И талантливые люди стараются уезжать, если они не находят себя здесь.

 

Михаил Шеховцов: Важно вы здесь ответили, что у нас, на самом деле, бизнес и торговля отдельно, а инженерные компетенции отдельно, и они как бы плохо взаимосвязаны, интегрированы.

 

Александр Ануфриенко: Они абсолютно плохо взаимосвязаны. Более того, sales-компетенция часто презирает инженерную и считает, что... Это, конечно, правда, что важно уметь продавать...

 

Михаил Шеховцов: Но, наверное, и наоборот, да?

 

Александр Ануфриенко: Но разрабатывать тоже важно. Чтобы было, что продавать, надо это сначала сделать. И надо в комплексе, в сотрудничестве — и обеспечивать равноправие.

 

Михаил Шеховцов: Я понял вас. Вот скажите, российская отрасль электроники... Вы сказали, что есть определенная изоляция инженерного, конструкторского таланта от рыночной и бизнес-компетенции, которые как-то отдельно живут и их надо интегрировать. А насколько изолирована российская специфическая отрасль электроники от интернет-сервисов, от отрасли программного обеспечения? И в более широком плане — от отрасли промышленности? Потому что, там, высокоточное машиностроение, станки с ЧПУ и т. д.... Насколько эти сегменты изолированы? Насколько их надо связывать? И, может, тем связующим звеном может быть индустриальный Интернет?

 

Александр Ануфриенко: Это одно... Индустриальный Интернет может быть одним из связующих, но это не главное. Все-таки сегодня ведущая роль — в создании, в интеграции вот этих компетенций внутри, скажем, одной компании: чтобы они делали и станки, они привлекали к себе, интегрировали тех, кто делает качественное ПО, и, соответственно, главное — обеспечивали поддержку. То есть такая интеграция.

 

Михаил Шеховцов: Здесь, в данном случае, по поводу станков, точка отсчета — производители станков собирают под себя всю цепочку, да? Или, может быть, точка сборки, не знаю, — конечный продукт, персональная электроника?

 

Александр Ануфриенко: Может быть. Это вполне могут быть и холдинги, которые занимаются выпуском конечной продукции. Ну, в данном случае это, наверное, дорого...

 

Михаил Шеховцов: Крупные холдинги, которые...

 

Александр Ануфриенко: Да... Дорого и неэффективно, но в партнерстве... Давайте, скажем, вы будете... Вот определяем: я произвожу конечный продукт. Чтобы мне его произвести качественно, я должен быть уверен конкретно в тебе, тебе и тебе — в трех, потому что на одного делать ставку очень неправильно, — что ты мне обеспечишь качественное оборудование на долгий срок. Я обязуюсь у тебя закупать, обязуюсь тебя не обижать... Ну, как это работает в мире... Собственно, есть конкуренция и есть сотрудничество, есть кооперация.

 

Михаил Шеховцов: А можно ли еще такой вопрос поставить на обсуждение: я сказал, кто будет совмещать интеграцию различных отраслевых элементов — электроника, промышленность, промышленная электроника, ПО, Интернет... А можно поделить рынок по-другому: не по отраслевому принципу, а по рыночному принципу? То есть рынок транспорта, автомобилей и всего, что связано: там, «умные» дороги... Есть рынок, связанный с домами, «умными» домами, строительством и т. д. Есть рынки сельского хозяйства и с ним связанные рынки электроники, Интернета Вещей. Может быть, как раз сборка будет происходить на уровне каких-то системных интеграторов, которые делают комплексные решения для их рынков? Или, может быть, на уровне бизнес-лидеров, которые делают какой-то комплексный конечный продукт для конкретных рынков, и они — если это комплексный проект — будут под себя собирать генеральных конструкторов, или, там, конструкторов каких-то там задач, дизайнеров каких-то, скажем, локальных задач? Но уже двигаться в направлении не отраслей, а рынков? То есть здесь будет и ПО, и электроника, и ИТ-сервисы, и датчики и т. д.

 

Александр Ануфриенко: На самом деле, это нормальный путь, но замыкается все-таки конечно. Так работают все мировые корпорации.

 

Михаил Шеховцов: Крупные...

 

Александр Ануфриенко: Крупная корпорация, действительно, является интегратором во всех смыслах. Она является, в свою очередь, институтом рыночного анализа. Она является финансовым институтом, есть дочерние банки, которые аффилированы, соответственно...

 

Михаил Шеховцов: Но это больше, я так понимаю, корейский вариант, да?

 

Александр Ануфриенко: Нет, почему? Это все...

 

Михаил Шеховцов: Все, да?...

 

Александр Ануфриенко: Это компания...

 

МихаилШеховцов: General Electric таже...

 

Александр Ануфриенко: Это General Electric, Sony, это нефтесервисные компании, те же абсолютные лидеры. У них и R&Dинтегрирована, и маркетинг, и всё остальное.

 

Михаил Шеховцов: Можно ли сказать, что такими, скажем так, центрами рыночной сборки продукции могут стать крупные российские холдинги или финансово-промышленные группы, или государственные технологические группы типа «Ростеха», «Ростелекома»? Где центры сборки этих больших блоков?

 

Александр Ануфриенко: Могут быть, но это право надо, действительно, завоевать. Потому что... Были ли успешные кейсы? Вот на Западе всегда говорят: вы, русские, конечно, умные, но когда у вас появится Sony, такая корпорация...

 

Михаил Шеховцов: Рыночная корпорация...

 

Александр Ануфриенко: Рыночная, которая сможет на рыночных условиях в мире разрабатывать продукцию и на конкурентных условиях ее продавать, — вот тогда с вами можно разговаривать на одном уровне. Пока мы видим, какая у вас экономика. То есть все всё понимают.

 

Михаил Шеховцов: Можно ли сказать, что... Тогда, может быть, надо создавать, выращивать такие компании, как GS Group, StarLine, которые уже завоевали свою... зарекомендовали себя как сильные технологические лидеры в отдельных сегментах, а теперь могут наращивать как цепочку, так и масштаб своей деятельности?

 

Александр Ануфриенко: Видите ли, они могут наращивать, но необходима конкуренция, монополия всегда порождает безответственность.

 

Михаил Шеховцов: Но они же не монополисты, они просто создали определенную... как сказать...

 

Александр Ануфриенко: Почему они не монополисты?

 

Михаил Шеховцов: Я имею в виду GS Group. Такие рыночные, как GS Group, StarLine, независимые российские частные игроки, которые завоевали лидерство в определенных сегментах бизнеса. Могут ли они масштабироваться в крупных лидеров типа Sony, Samsung?

 

Александр Ануфриенко: Насколько мне известно по GS Group, масштабироваться на мировом рынке они не смогли, не получается, даже в странах третьего мира.

 

Михаил Шеховцов: С продажей своих Set Top Box?

 

Александр Ануфриенко: Да, с продажей Set Top Box и построением соответствующих систем: насколько я знаю, не смогли. То есть истории нет. Тем более, нечего делать в Европе.

 

Михаил Шеховцов: А почему?

 

Александр Ануфриенко: Ну, это...

 

Михаил Шеховцов: Может быть, это уже сложившийся рынок, где он уже давно поделен и сложно в него войти?

 

Александр Ануфриенко: Знаете, все выходят. Тот же американский рынок является сложившимся, то есть, допустим, автомобильный рынок. Когда японцы приходили в Америку...

 

Михаил Шеховцов: Он уже был сложившийся.

 

Александр Ануфриенко: Это тоже был более чем сложившийся рынок. Они сначала нашли ниши, а потом стали развиваться.

 

Михаил Шеховцов: Потом стали их постепенно расширять.

 

Александр Ануфриенко: Совершенно верно.

 

Михаил Шеховцов: Наверное, японцы зарекомендовали себя очень сильно по качеству, по надежности?..

 

Александр Ануфриенко: В первую очередь, естественно... В данном случае о качестве и надежности уже никто не говорит. Там было первичным то, что американцы, насколько я помню, не любили ездить на маленьких автомобилях, но сегмент был. Японцы поставляли как раз...

 

Михаил Шеховцов: Экономичные, маленькие, более дешевые, расход топлива меньше...

 

Александр Ануфриенко: С экономичной, маленькой... А потом уже пошло-поехало.

 

Михаил Шеховцов: То есть, по сути дела, такие игроки, как GS Group или компания StarLine, или другие российские игроки, которые производят сильные продукты, входя на международные рынки, должны найти свою нишу и постепенно ее расширять. То есть это такая непростая задача: маркетинговая, управленческая, но и технологическая.

 

Александр Ануфриенко: И финансовая, и технологическая. Еще раз: чтобы выходить на мировой рынок, надо выходить с качественным продуктом. Потому что если продукт получается качественный и дорогой без каких-то очевидных преимуществ, то преодолеть снобизм другого рынка будет достаточно сложно, чаще — невозможно. Это факт.

 

Михаил Шеховцов: Понятно.

 

Александр Ануфриенко: При этом, даже если есть снобизм, но есть какие-то очевидные ценности для потребителя, то потребитель всё равно сначала попробует, потом ему понравится, потом пойдет. Это тоже не быстрая история.

 

Михаил Шеховцов: И что же мы тогда можем порекомендовать российским игрокам? В частности, мы еще вспомнили Yota, YotaPhone. Что можно порекомендовать? В принципе, YotaPhoneнеплохой продукт, и...

 

Александр Ануфриенко: Вы знаете, YotaPhone— это продукт неплохой, но надо быстрее поворачиваться в данном случае. Поворачиваться надо быстрее, цикл создания полного продукта и выставления его на рынок составляет, как правило, меньше года.

 

Михаил Шеховцов: То есть это опять же зависит от человеческого фактора: такой управленческий, технологический человеческий ресурс.

 

Александр Ануфриенко: С одной стороны, это технологический вопрос: как выстраивалась компания Yota Devices. Прежде, чем вот так явно критиковать, надо заглянуть в ситуацию. Выстраивалась она определенным образом, и в той структуре, наверное, оптимальным образом было предложить... То есть состоялось то, что состоялось. По сути, насколько я знаю вот эти процессы, цикл создания мобильного телефона составляет... Непосредственно на R&D, все циклы, связанные с разработкой, отводится месяцев шесть. При этом абсолютно часто стоит новый процессор, новый дисплей, уже новая обвязка, новый индустриальный дизайн. И быстрое обеспечение потребителя, то есть доставка, логистика уже проработана данного цикла. Yota: второй телефон к моменту выхода уже являлся морально устаревшим, к сожалению. И цена влияет: вот когда нет...

 

Михаил Шеховцов: Но это же можно было спрогнозировать, предсказать?

 

Александр Ануфриенко: Видите, тоже: компанию всегда очень просто критиковать...

 

Михаил Шеховцов: Это, наверное, один из немногих примеров, когда компания пытается конкурировать на мировом уровне и на международных рынках?

 

Александр Ануфриенко: Она пытается. Если бы дальше продолжить...

 

Михаил Шеховцов: Практически единичных примеров, надо сказать.

 

Александр Ануфриенко: Единичных...

 

Михаил Шеховцов: Я имею в виду, в отрасли электроники и, скажем так, продукции физического производства.

 

Александр Ануфриенко: Знаете, в части электроники — там вообще не о чем говорить как именно о чем-то уникальном. Его нет. Там может идти речь...

 

Михаил Шеховцов: О продукте.

 

Александр Ануфриенко: О продукте и... Хотя тут тоже идеи были — о софте для второго дисплея, в том какая-то уникальность состоит.

 

Михаил Шеховцов: Ну и с физической точки зрения — все-таки надо сказать, что и дизайн у этого телефона уникальный, уникальные функции, второй экран и т. д. То есть все-таки физически...

 

Александр Ануфриенко: Дизайн — это... Знаете, в дизайне есть особенность, но дизайн заказывается. Если ты не умеешь... есть в России проблемы с дизайнером, но художник-дизайнер — это совершенно не главный человек в компании. Его приглашают...

 

Михаил Шеховцов: А кто главный?

 

Александр Ануфриенко: Совокупность. Главное — это система.

 

Михаил Шеховцов: Совокупность, система.

 

Александр Ануфриенко: То есть приглашают, чтобы красиво сделать автомобиль. Итальянцы считаются лучшими дизайнерами.

 

Михаил Шеховцов: Дизайнерами, да.

 

Александр Ануфриенко: Где итальянские автомобили? Где итальянские телефоны? И даже одежду сегодня они выпускают. Там несчастные итальянцы плачут, когда на выставку приезжают люди из Китая, и всё это то же самое, красивое...

 

Михаил Шеховцов: И дешево.

 

Александр Ануфриенко: Гораздо дешевле — распространяется без них. Вот — где? Поэтому — совершенно не главное. Главное — это система в совокупности.

 

Михаил Шеховцов: Система, бизнес-система, технологическая система, производственная — то есть комплекс бизнес-задач. А вот про YotaPhone, наверное, просто можно сказать, что все-таки — с чего мы, собственно... что является одной из ключевых тем нашего обсуждения — это молодая компания, надо долгосрочно планировать, у нее все впереди...  То есть в рамках, скажем так, 15-2—летнего цикла можно сказать, что она только начала деятельность...

 

Александр Ануфриенко: Нет, если говорить о создании продукта, то это совсем не 15-20-летний цикл. Компаниям давалось, как я сказал... Цикл: сначала они потратили... Во-первых, Yota Devices, которая разработала YotaPhone, — это наследник компании Yota, в которой была...

 

Михаил Шеховцов: В которой были свои разработки...

 

Александр Ануфриенко: Были свои разработки, но в части, допустим, создания... Допустим, первый телефон, который был сделан, по-моему, MAX 4G, у HTC он делался, — все-таки там больше средств было затрачено на его разработку, чем это практикуется у других заказчиков. Это раз. Кроме того, там были, конечно, ошибки. И компетенции: отсутствие инженерной составляющей не позволило, в общем-то, потом довести продукт до ума. Сейчас: телефон разрабатывается, есть продуктовый цикл телефона, есть срок разработки. И если компания долгосрочно рассчитывает завоевать какое-то место, во-первых, надо выпускать хотя бы минимальную линейку и — целиться туда. То есть уже надо что-то новое, что-то дешевое. Выпусти, там, телефон, если по цене его прогнуть, до 5-10 тыс руб — наверное, это был бы хороший телефон. Но сейчас вот такая ситуация сложилась.

 

Михаил Шеховцов: Понятно. Вот, скажем так, мы посмотрели парочку вариантов, как российские компании пытаются производить — иногда успешно — качественную, конкурентоспособную продукцию на мировых рынках. Что вы могли бы порекомендовать и какие первостепенные задачи бы поставили, может быть, для того, чтобы Российская экономика, российские игроки рынка при помощи, при содействии институтов развития, государства, отраслевых инициатив — могли создать крупных игроков на рынке электроники, которые бы производили качественную, конкурентоспособную как по качеству, так и по цене, продукцию для российского и международного рынков? Какие первоочередные меры и задачи надо решить?

 

Александр Ануфриенко: Нужно решить организационную задачу — раз.

 

Михаил Шеховцов: Эту организационную задачу, с точки зрения — организовать игроков отрасли или рынков, на которых работает электроника и смежные сегменты?

 

Александр Ануфриенко: Нужна политическая... Во-первых, четко очертить — без лишних многолетних исследований рынков, выявления каких-то нюансов, которые все равно, несмотря на лучшие исследования, всех нюансов не покажут никогда...

 

Михаил Шеховцов: То есть организационно очертить поле деятельности и задачи. Организационно, то есть: игроки, продукты...

 

Александр Ануфриенко: Давайте вот мы выпускаем... У нас, допустим, с отраслью военной электроники, слава богу, пока всё в порядке — и то там всё настолько секретно, что тоже не очень понятно... Но в сфере гражданской говорим: нам нужны... Давайте определимся: нам нужен, например, свой телефон? Пусть у нас будет защищенный. Или своя базовая станция — хорошая, надежная — нужна? Мы идем, тогда мы создаем, соответственно: есть уже какие-то игроки, можно на базе них. Можно на базе вообще создавать новую компанию — и так часто лучше всего, — приглашать туда с нуля качественных специалистов, они за короткий срок сделают вот этот коллектив, всё, что нужно. Дальше подключаются... Вот это организаторская задача.

 

Михаил Шеховцов: Организационная задача.

 

Александр Ануфриенко: Организационная. То есть сначала мы понимаем, что нам надо...

 

Михаил Шеховцов: И собираем под это соответствующие человеческие проектные ресурсы.

 

Александр Ануфриенко: Собираются человеческие, проектные и финансовые...

 

Михаил Шеховцов: Финансовые тоже.

 

Александр Ануфриенко: Четкие ресурсы. Там не бог весть, какие финансовые ресурсы особо нужны. Но главное, коли решается проблема импортозамещения, чтобы это закрывало определенную долю российского рынка. Она значительная: тот же Интернет Вещей — пожалуйста, я уже говорил, устройств будет много. Зачем покупать чужие устройства, когда можно производить свои? Сделать так, чтобы была возможность производить в России дешево и не ходить за производством в Китай. Вторая...

 

Михаил Шеховцов: Это организационная задача. А какие еще задачи стоят?

 

Александр Ануфриенко: Задача оптимального выхода на рынок, то есть создания условий проникновения...

 

Михаил Шеховцов: Создать системы сбыта.

 

Александр Ануфриенко: Это совокупность, не только система сбыта. Правильнее говорить — система проникновения на рынок.

 

Михаил Шеховцов: То есть это и маркетинг, и поиск партнеров, и поддержка...

 

Александр Ануфриенко: И обеспечение легкости, понимаете... Надо создать так, чтобы проникали на рынок и надежные решения, и качественные, хорошие по цене, и чтобы они быстро, без лишних хлопот там оказывались. Раз — быстро, минимальные препоны. И третья задача...

 

Михаил Шеховцов: Ну и логистика, в том числе.

 

Александр Ануфриенко: Логистика — это автоматически надо решать, наши компании в российских условиях уже научились.

 

Михаил Шеховцов: Быстро, дешево, сеть партнеров, качественно.

 

Александр Ануфриенко: Следующая задача — тиражировать, выводить лучшие решения на мировой рынок. Это более...

 

Михаил Шеховцов: То есть это масштабирование, то, что мы говорили — что российские компании не всегда могут решить. То есть могут точечные решения, а масштабировать — уже сложности.

 

Александр Ануфриенко: Масштабировать уже действительно сложно. Поэтому надо выходить на рынок СНГ обеспечивать, на мировые рынки. Программно-аппаратная составляющая — это такая уникальная вещь, где мы можем выйти на рынок. Потому что если мы берем чужую аппаратную составляющую на первом этапе, то с программным можем развиться. В идеале это все-таки должны быть сложно копируемые технические решения. В результате мы обеспечим себе и техническую экспертизу, и наследуемость технологий. И люди поверят, что в России созданы успешные примеры: вот работал Иван, вот работал Федор, они честно там работали, и эти люди смогли... они себя честно финансово обеспечили благодаря этой работе, и есть история успеха. Вот такие технологические Гагарины.

 

Михаил Шеховцов: То есть можно создавать конкретные успешные проекты по отдельным направлениям — продуктовым, рыночным. Переводить их сначала с уровня... Делать организацию этих проектов, переводить их на уровень... То есть организация, чтобы сделать качественный конкурентоспособный продукт, переводить это на уровень сбытовой политики, масштабирование... И наконец, можно, наверное, перевести это, суммировать все эти три важных фактора... И всё это надо долгосрочно планировать.

 

Александр Ануфриенко: Это обязательно надо долгосрочно планировать. Конечно, потом будут модификации. Как говорится, еще не один бизнес-план не выдержал тестирования рынком.

 

Михаил Шеховцов: Ну, не потому, что он слабый, а потому, что...

 

Александр Ануфриенко: Потому что рынок меняется...

 

Михаил Шеховцов: Сложно это... Нет такого оракула, который может предсказать хотя бы с точностью 90%.

 

Александр Ануфриенко: Совершенно верно. Поэтому да, он будет меняться. Но если есть цель создать, там, свой уникальный качественный танкер, который мы можем продавать, свой качественный автомобиль, который люди будут покупать, им будет не стыдно ездить, им просто будет нравиться там — даже пусть в качестве первого автомобиля... Даже если вот такие цели — это будет нормально, в конце концов.

 

Михаил Шеховцов: То есть вопрос: будет это создано через 7 или 9 лет, будет ли он, скажем, крупнейшим игроком на мировом рынке, или войдет в тройку или пятерку — это уже такой вопрос...

 

Александр Ануфриенко: Это вопрос наследования.

 

Михаил Шеховцов: Вопрос времени, да? Последовательности развития? Но рано или поздно это должно быть достигнуто?

 

Александр Ануфриенко: Совершенно верно. Потом можно... Есть проблема определенного снобизма по отношению к русским технологиям, к русским людям, русским компаниям. Но проблема решается.

 

Михаил Шеховцов: Опять же, если эта задача долгосрочная, это решается постепенно: сейчас так, через три года уже ситуация изменилась, а через 10 лет уже ситуация может быть совершенно другой.

 

Александр Ануфриенко: Действительно. Абсолютно...

 

Михаил Шеховцов: Ни китайские, ни корейские, ни японские компании не стали сразу успешными.

 

Александр Ануфриенко: Те же китайские компании: там есть определенное недовольство со стороны традиционных американских конкурентов. Есть недовольство, но, тем не менее, что называется, все скрипят зубами, но покупают. И есть только один способ... Сегодня они уже вышли на уровень, когда уже делают качественно. Есть один способ не пустить — запретительный. Но запретительный — когда есть, чем заменить со своей стороны. Но в остальные страны тихой сапой это всё проникает, рынок развивается, компания купается в деньгах. Это часть госполитики, это было не вчера, постепенно. Там менялись люди, менялась политика, все работали очень интенсивно, эффективно, были деньги. Но вот сейчас видят результат. И вот всегда 2-3 компании. То есть там инвестиции были, по-моему, — во что-то около шести соответствующих компаний. Есть раздел рынка: есть ZTE, есть Huawei. ZTEнемножко больше такими государственными вещами занимается, вторая компания — коммерческими. Это — например.

 

Есть компания MediaTek: как я уже тоже говорил, ничего уникального они не делают, они делают интеграцию ядер — тех, что уже разработаны. Там, конечно, ведется R&D, нельзя сказать, что ничего не делается: ведется. Результат какой: №2 на рынке сегодня. Сегодня ситуация на рынке меняется. Никто не мешает постепенно стать №3. Просто у нас еще со времен царских: «нешто можно Фридриха победить?» Такая позиция, что у нас всё плохо, у нас все дураки, ничего не умеют. У нас нормальные люди. В конце концов, люди, которые работают за рубежом, — их надо привлекать. Они обладают современными компетенциями, могут двигать это. Условия надо создавать. 

 

Михаил Шеховцов: Можно еще сказать по-другому: сначала как бы боимся-боимся, а потом вдруг, когда уж совсем припечет, быстро делаем — оказывается... Но не масштабируем потом.

 

Александр Ануфриенко: Но не масштабируем. К сожалению, иногда получается, что вообще поздно. Поэтому самое главное — еще раз — остается в части вот таких вещей... Почему Соединенные Штаты, например, остаются все-таки лидером — они сосредотачивают компетенции в области ключевых технологий. Производство — они не гонятся за производством. Они всегда обеспечивают, допустим, в микроэлектронике: кто производит оборудование для фотолитографии... Там выборочно несколько компаний, и, как всегда, компетенции сосредоточены где-то...

 

Михаил Шеховцов: То есть мы уже, на самом деле, копнули на следующий уровень, который, наверное, нам сложно будет сегодня успеть обсудить. Но чтобы подытожить, наверное, можно свести смысл к следующему: долгосрочное планирование, организация, системы сбыта, тиражирование, масштабирование.

 

Александр Ануфриенко: И люди.

 

Михаил Шеховцов: И люди, да. И мы, собственно, перешли к еще одному элементу: когда мы сможем создать путем долгосрочного развития, долгосрочного планирования, организации крупные, сложные технологические проекты и компании — на следующем этапе мы можем углубляться по цепочке создания добавленной стоимости, вплоть до того, чтобы концентрироваться на ключевых технологических компетенциях, ноу-хау, на тех сегментах, на которых сейчас концентрируются ведущие американские компании. Они создают сложные технологические продукты, пытаются производить... занимаются производством технологий.

 

Александр Ануфриенко: Совершенно верно. Но дальше они решают вопрос управления: тиражировать их или не тиражировать?

 

Михаил Шеховцов: Не тиражировать.

 

Александр Ануфриенко: Кому-то они отдаются, кому-то они не отдаются в принципе.

 

Михаил Шеховцов: Да, но важно, что в любом случае это остается, это они держат за собой, никому не отдают собственно производство самих технологий и знания об этом, и человеческую компетенцию, человеческий потенциал, который с этим связан. А что касается производства: в некоторых случаях, где это касается относительно простой продукции, они могут это разместить, там, в Китае, в других странах мира. А сейчас они даже занимаются тем, что переносят... возврат производства, в том числе, относительно несложного, назад, на американский рынок. Скажем, такая реиндустриализация.

 

Александр Ануфриенко: Это абсолютно нормально, об этом, действительно, пишется. И когда грядет революция 4.0, она будет заключаться в том, что определенное производство, которое не требует человеческих ресурсов, либо минимальных — только управлением производством — просто вернутся. Потому что всё равно, где они расположены, просто на своей земле проще обслуживать. Вот и всё.

 

Михаил Шеховцов: Да, это так. И, собственно, опять же, почему очень важно это высокотехнологичное производство: это и ключевая  компетенция по созданию продукции, это конкурентоспособность. И, наконец, там создаются самая высокая добавленная стоимость этой продукции, именно на инвестиции в технологии, науку, исследования...

 

Александр Ануфриенко: И она остается за собой, все деньги там. И цепочка работает.

 

Михаил Шеховцов: Да. И опять возвращаясь к основной теме нашей сегодняшней дискуссии: почему России нужна своя сильная электроника, электронная промышленность и смежные сектора — потому что там создается высокая добавленная стоимость. И благодаря этим отраслям развиваются смежные сектора экономики. И благодаря этому может развиваться вся экономика.

 

Александр Ануфриенко: Да, действительно, об этом много написано. И компетенции остаются внутри и наращиваются.

 

Михаил Шеховцов: Внутри... и наращиваются. Мы еще не подняли несколько интересных тем, когда уже переходили к конкретным продуктовым нишам, продуктовым рынкам. Я думаю, что это можно будет обсудить на отдельной встрече, на отдельной дискуссии.

 

Александр Ануфриенко: Абсолютно с вами согласен. С удовольствием.

 

Михаил Шеховцов: Спасибо вам большое!

 

Александр Ануфриенко: Спасибо вам!

 

Михаил Шеховцов: Сегодня у нас в гостях был Александр Ануфриенко, руководитель направления Интернета Вещей Фонда «Сколково».