×

10 Ноября 2016 18:31
1705
0

Слушайте подкаст программы:

 

«Первый ключевой недостаток созданной инновацинной экосистемы в нашей стране: мы пытаемся слепо копировать успешный опыт других стран в части развития инноваций…Но на самом деле, наша страна другая — и в области национальной стратегии, и в области инноваций. Наш конек – умение решать нестандартные задачи в очень сложных условиях в кратчайшие сроки. Но мы не умеем долго, монотонно работать, а также, и это самое важное – не умеем продавать себя…Поэтому, когда я говорю о создании инновационных команд, я имею в виду их интернациональность, - тем самым мы дополним свои сильные стороны. То есть да, мы хорошо придумываем, и мы можем здесь занимать позицию, предположим, вот этого технаря, айтишника, который пишет программу. А коммерсантом в этой команде будет, условно, китаец. А визионером будет бразилец. Но это должна быть, на самом деле, государственная политика. Это не под силу маленькому стартапу, у него и так проблемы, ему важно выжить. Мы должны помочь ему. Сейчас же это брошено на самотек…

 

В силу геополитических причин, мы не можем обеспечить российским стартапам доступ на рынки Соединенных Штатов и Европы, то есть развитых стран – значит, российское государство, на мой взгляд, должно приложить определенные усилия, чтобы российским инновационным компаниям был открыт облегченный доступ на рынки или в такие цепочки тех стран, которые не ввели против нас санкции. Это, в первую очередь, страны БРИКС, ШОС и т. д. Это 40% мирового населения и 30% мировой экономики…

 

Что касается фактора разобщенности работы институтов развития в нашей инновационной экосистеме, что надо сделать в первую очередь, чтобы увидеть эту «поляну» целиком, увидеть, чем занимается НТИ, чем занимается «Сколково», чем занимается РФПИ, ФПИ? Я считаю, что при том количестве институтов развития, которые уже есть, давно назрело создание такого механизма, как, условно говоря, совет главных инноваторов страны, руководителей институтов развития (аналог Совет главных конструкторов при С.П.Королеве). Без чиновников, не в рамках комиссии Президента или при Правительстве, где их приглашают, они являются членами этих комиссий, советов, но там всегда есть кто-то более главный. Нет, это, по сути, такой орган, который объединяет только их… Тогда это всё начнет самоорганизовываться, без чиновников, выстраиваются горизонтальные связи между институтами развития.

 

Мы в рамках НТИ много говорим о создании горизонтальных структур. Но у нас не создана главная горизонтальная структура, сетевая горизонтальная структура между институтами развития. Они же должны даже передавать компании друг другу…Условно НТИ действует на самых ранних этапах, которые еще как бы... Потом — вырастила какую-то компанию — она должна передать ее в руки «Сколково», которое уже на горизонте 3-4 лет работает. Потом оно должно передать ее в РВК, которая уже с более-менее рабочими компаниями, и т. д. А потом, когда, дай бог, вырастет, станет Google, — перейдет в РФПИ. Надо все эти компании передавать из рук в руки. Это как вы сначала идете в ясельки, потом в детский сад, потом в школу, потом в институт...

 

И, конечно, надо существенно упростить процедуру получения денег, особенно для компаний раннего этапа, от институтов развития на раннем этапе. Эти деньги должны быть не очень большими, но процедура их получения должна быть простой. Она не должна требовать от инновационных компаний, которые и так-то живут в сложнейших условиях: им надо создавать продукты, им надо ка-то продвигаться на рынок... Плюс им дают какие-то деньги и требуют с них отчетность, которая требует содержать огромный штат людей...


 

Полная расшифровка интервью:

 

Михаил Шеховцов: Здравствуйте! Сегодня у нас в гостях Андрей Ионин, член Совета по внешней оборонной политике. Здравствуйте!

 

Андрей Ионин: Здравствуйте!

 

Михаил Шеховцов: Сегодня мы поговорим об инновациях, о национальной инновационной системе и перспективах ее развития в России.

 

Андрей Ионин: Да, на мой взгляд, это одна из серьезнейших тем, причем, которая носит стратегический характер. Уже на протяжение минимум пяти, а может быть, и десяти лет в стране сложился консенсус, причем сложился на всех уровнях: на уровне экспертов, на уровне элиты, на уровне общества — что та стратегия, по которой развивалась страна, предположим, последние 20 лет, не является эффективной, и ее надо менять. При этом это как бы первый консенсус: надо менять. И, на самом деле, есть второй консенсус: что ее надо менять в сторону того, что получило название инновационного развития. То есть концентрироваться именно на самых передовых, ключевых направлениях развития технологий. Правда, пока никто не говорит, на каких технологиях, потому что технологий мы знаем много: это и ИТ, есть и военные технологии, никто их со счетов не сбрасывает, есть и биотехнологии, и нанотехнологии — целый спектр. Пока об этом говорят в целом, о развитии технологий в стране.

 

Из этого консенсуса, в том числе, и на уровне власти последние 10-15 лет в нашей стране создано огромное количество институтов развития. Они работают на разных этапах развития технологий, имеют разные финансовые ресурсы, разные цели, разные форматы работы, даже разный, так сказать, юридический статус. Но их создано много. И по прошествии стольких лет возникает вопрос: а насколько эффективно работает вся эта, если можно так сказать, созданная инновационная машина страны? И вот тут, на мой взгляд, существует еще один консенсус, который сложился и в СМИ, и в обществе, и, думаю, у экспертов и власти: на самом деле, несмотря на немалые ресурсы, которые туда вливаются, эффективность вот этой созданной инновационной машины не очень высокая. Институты работают разобщенно. Больше внимания уделяется, возможно, финансовым показателям и даже большим зарплатам - как пишут в прессе — в этих институтах развития.

 

А эффективность - мы не видим этих инноваций, которые должны быть в нашей стране, потому что это все-таки уже несколько лет. Где те инновации от этих институтов развития? Я не хочу их даже называть, какие. Ну, я видел, да, на моих глазах последние шесть лет развивался один институт развития. Я видел, как это начиналось и как это продолжалось, и какой сейчас статус. Сейчас вот второй институт развития, Национально-технологическая инициатива, которая тоже практически на моих глазах развивается и претерпевает какие-то метаморфозы. Я, в принципе, могу иметь свое мнение по тому, насколько это эффективно и к каким результатам может привести. Существует еще один консенсус, который сложился и в СМИ, и в обществе, и, думаю, у экспертов и власти: на самом деле, несмотря на немалые ресурсы, которые туда вливаются, эффективность созданной инновационной машины не очень высокая. Институты работают разобщенно…

 

Михаил Шеховцов: Скажите, вот этот процесс идет уже достаточно продолжительное время - перешло ли количество в качество и, может быть, это переломный момент, который сейчас существует на рынке? Что меняется, какие происходят изменения?

 

Андрей Ионин: На мой взгляд, есть понимание, что с этой машиной что-то не в порядке, что мы что-то делаем не так, что деньги во многом расходуются впустую. Есть такое. И тогда надо понять, почему это происходит.

 

Михаил Шеховцов: То есть это заложено на уровне стратегии, или сейчас надо менять стратегию развития инновационных институтов?

 

Андрей Ионин: Да, я думаю, что заложено на отсутствии стратегии.

 

Михаил Шеховцов: Отсутствии общей стратегии?

 

Андрей Ионин: Да, отсутствии стратегии. То есть, на мой взгляд, первый ключевой недостаток: мы пытаемся копировать успешный опыт других стран в части развития инноваций. Примеров таких успешных национальных инновационных машин в мире есть несколько. Это, в первую очередь, конечно, Соединенные Штаты, это сейчас Китай, Южная Корея, Япония, Евросоюз. Мы пытаемся взять что-то оттуда. Предположим, в Южной Корее чеболи - и пытаемся, что вот чеболи станут основой нашей инновационной экономики: то есть такие огромные межотраслевые холдинги, которые близки государству. При этом одновременно мы пытаемся перенять опыт Соединенных Штатов, опыт Кремниевой долины, создавая свою Кремниевую долину — «Сколково». При этом пытаемся использовать еще и европейский опыт - предположим, технологических платформ. пытаемся использовать китайский опыт по созданию таких окологосударственных институтов развития...

 

Михаил Шеховцов: То есть получается какая-то сборная солянка, да?

 

Андрей Ионин: Да, сборная солянка. И она не работает.

 

Михаил Шеховцов: А почему не создать свой рецепт?

 

Андрей Ионин: Не знаю. Вот я... Почему-то вот... Если вот мы говорим: какой-то человек хочет стать успешным, Стивом Джобсом, предположим... Ему говорят: ну так и будь как Стив Джобс. Но ведь никто такой совет не дает, потому что люди понимают: для того, чтобы стать Стивом Джобсом, надо быть Стивом Джобсом.

 

Михаил Шеховцов: А, надо родиться в Калифорнии.

 

Андрей Ионин: И почему-то, предположим, компания хочет быть успешной, ей говорят: возьми стратегию компании Apple, копируй ее — и ты будешь, как Apple, вырастешь до 700... Но ни одному консультанту не придет в голову дать такой совет. Но почему-то, когда мы переходим на уровень страны...

 

Михаил Шеховцов: Адаптировать, адаптировать...

 

Андрей Ионин: Да, все говорят: хотите быть инновационными?

 

Михаил Шеховцов: Копируйте.

 

Андрей Ионин: Копируйте американский опыт. Но это же то же самое, на самом деле.

 

Михаил Шеховцов: Когда всех подряд начинаешь копировать бессистемно...

 

Андрей Ионин: А это — проблема становится еще сложнее. На самом деле, наша страна другая — и в области национальной стратегии, и в области инноваций. Мы не можем быть ни американцами, ни китайцами, потому что мы русские, у нас есть свои национальные особенности...

 

Михаил Шеховцов: На самом деле, и китайцы не могут быть американцами.

 

Андрей Ионин: Всё правильно. Поэтому первое, что надо делать, — это надо выстраивать свою и национальную стратегию, и часть ее, вот эту инновационную машину. Если у нас есть консенсус, если мы понимаем, что мы хотим быть страной инноваций, то мы должны выстраивать ее, исходя из того, что мы, какие у нас есть приоритеты, какие у нас есть национальные особенности, вообще национальные конкурентные преимущества.

 

Михаил Шеховцов: А вот в чем национальные конкурентные преимущества у России? На чем должна строиться... Основа для этой российской инновационной стратегии?

 

Андрей Ионин: Есть уже несколько исследований на эту тему, которые показывают, что у российских инноваторов все-таки есть ряд общих черт, которые очень отличают их от китайских и американских инноваторов. Это не говорит о том, кто плох, а кто хорош. Просто, действительно, ментально мы другие. Никто же не удивляется, что у нас разные религии, разные культуры. Но почему-то когда мы говорим, что существует какой-то национальный архетип российского инноватора, то говорят, что ты какой-то консерватор и вообще, так сказать, заблуждаешься. На самом деле, исследования показывают, что такие есть. Известно, что в России много хороших математиков, много людей, которые умеют...

 

Михаил Шеховцов: Решать нестандартные задачи...

 

Андрей Ионин: Решать нестандартные задачи в очень сложных условиях в кратчайшие сроки.

 

Михаил Шеховцов: В кратчайшие сроки.

 

Андрей Ионин: Да, но при этом и такая черта у нас есть: мы не умеем долго, монотонно работать. Вторая «отрицательная» черта — «отрицательная» говорю в кавычках, особая черта: мы не умеем себя продавать. Не умеем продавать то, что мы придумали. Это правда: мы неумеем коммерциализировать свой результат. По этому поводу написаны десятки книг. Когда инновации придумывались в России - с самых времен, когда еще даже не было слова «инновация»...

 

Михаил Шеховцов: Но была лампочка...

 

Андрей Ионин: Да-да, мы придумывали, там, радио и т. д. Но мы не могли их коммерциализировать, потому что вот не свойственно это нам...

 

Михаил Шеховцов: Не могли или не хотели? Может быть мотивация, внутренняя мотивация другая?

 

Андрей Ионин: Это было не в чертах нашего национального характера

 

Михаил Шеховцов: Внутренняя мотивация.

 

Андрей Ионин: Да, нам, скорее...

 

Михаил Шеховцов: Интересно придумать...

 

Андрей Ионин: Придумать одно... Потом, как только придумали, нам это перестает быть интересным.

 

Михаил Шеховцов: Интересным, да.

 

Андрей Ионин: Мы начинаем придумывать следующее. Так мы устроены, и это надо использовать. То есть первое, что надо понять: мы не можем строить нашу российскую инновационную машину, слепо копируя кого-либо.

 

Михаил Шеховцов: Значит ли это, что мы должны быть на передовых рубежах  технологического развития?

 

Андрей Ионин: А это не передовые...

 

Михаил Шеховцов: Я имею в виду, что мы должны концентрироваться на сложных задачах, не пытаться идти сзади, а пытаться идти впереди?

 

Андрей Ионин: Да, мы должны концентрироваться на тех задачах, где у нас... на что мы настроены. Здесь мы переходим ко второй особенности, на мой взгляд. Мы все видим, нам нравится, как работает американская инновационная машина, нам нравится, как работает китайская инновационная машина. Но на самом деле, если мы посмотрим на КПД этих машин, то он не очень большой. Просто их успех связан с тем, что на входе этих машин огромное количество новых команд, новых проектов, новых компаний.

 

Михаил Шеховцов: И огромные инвестиции, к тому же — как государственные, так и за счет фондового рынка.

 

Андрей Ионин: Да. В Америке, предположим, живет небольшое население относительно Китая или мира, там 5% мирового населения. Но зато практически все инноваторы мира хотят попасть в Соединенные Штаты, чтобы реализовать свои идеи. Америка выступает как бы таким пылесосом, выкачивая идеи, инновационные команды со всего мира.

 

Михаил Шеховцов: Если мы говорим о венчурных инвестициях, то более 50% их происходит именно в США.

 

Андрей Ионин: Да. Люди у которых есть идеи, едут туда, в том числе, понимая, что - ну, им, на самом деле, кажется, есть же некая иллюзия - там проще получить доступ к деньгам. Где-то это так, где-то это не так. Но, действительно, денег там больше. Но люди туда едут, и Америка работает таким пылесосом. То есть она на входе получает постоянный большой поток новых идей и проектов. КПД этой машины невысокий, 5%, — но так как на входе много, даже эти 5% на выходе превращаются в огромное количество компаний в самых разных сегментах экономики и технологического развития.

 

Машина Китая работает по-другому. Она, конечно, не может к себе вытягивать со всего мира, просто в силу особенностей китайской культуры. Но зато там 1,5 млрд населения. И среди этих людей можно найти множество людей, которые... Ну, мы знаем огромное количество китайских компаний, которые буквально всё создают. То есть там просто за счет огромного количества населения, составляющего четверть мирового, можно создавать большой входной поток, имея такую же невысокую эффективность: там, 5%. То есть в одном случае это пылесос, американская идея инновационной машины, в другом случае это просто собственная большая численность.

 

Михаил Шеховцов: Инновационная сила, большая емкость внутреннего рынка.

 

Андрей Ионин: Да.

 

Михаил Шеховцов: Но, с другой стороны, у китайцев же есть еще большой инвестиционный ресурс со стороны государства. 

 

Андрей Ионин: Да, конечно. Всё это в Соединенных Штатах подпитывается частным венчурным финансовым ресурсом, а в Китае - большой государственной «подушкой», которая это всё обеспечивает. Но КПД — я подчеркну — и там, и там не очень высокие. И когда приходим сюда мы, пытаясь копировать американскую или китайскую модель, мы должны понимать, что даже если мы их успешно скопируем, мы получим КПД 5%. И при этом...

 

Михаил Шеховцов: И при этом ресурсов и человеческих, и финансовых у нас на порядок меньше.

 

Андрей Ионин: При этом ресурсов у нас недостаточно. Кроме того, у нас нет этого большого потока — либо из-за большого количества населения, как в Китае, либо из-за того, что мы работаем пылесосом. Ну, не достигли мы того, чтобы к нам все инноваторы...

 

Михаил Шеховцов: Да, но действительно, надо отметить, что ресурсов у нас — и людских, и финансовых — на порядок меньше.

 

Андрей Ионин: Да. Отсюда следует, на самом деле, два вывода. Первый вывод: нам надо концентрироваться. Мы не можем развивать технологии широким фронтом. Мы должны выбрать те направления... Потому что мы понимаем, что у нас и количество ресурсов ограничено, и поток проектов ограничен... Мы должны каким-то образом сконцентрироваться на определенных технологических направлениях. Но этот вопрос касается национальной стратегии в целом: какой должна быть Россия через 20, 30 или 50 лет. Это интересный вопрос, но он как бы немножко выходит за рамки — мы его оставим: предположим, эта задача как-то решена. Вторая задача — повысить КПД.

 

Михаил Шеховцов: Вот как повысить КПД?

 

Андрей Ионин: Вот это, на самом деле... Вы знаете, часто правильно поставленный вопрос...

 

Михаил Шеховцов: Половина решения задачи.

 

Андрей Ионин: Половина решения.

 

Михаил Шеховцов: На самом деле, если проанализировать российские интернет-компании, то по эффективности, даже по текущей финансовой эффективности, мне кажется, многие более эффективны, чем соответствующие американские аналоги. Просто изначально...

 

Андрей Ионин: Нет, мы сейчас говорим не об эффективности работы компаний, а об эффективности работы машины.

 

Михаил Шеховцов: Инновационной системы.

 

Андрей Ионин: И когда на входе, предположим, сто компаний, в Америке на выходе получается, условно, пять.

 

Михаил Шеховцов: Но мне кажется, де-факто, и так... Более жесткие требования рынка уже делают нашу экосистему более эффективной.

 

Андрей Ионин: Да. Мы должны сделать всё для того, чтобы повысить наш КПД. То есть если в Америке из ста компаний на выходе получается пять, из ста стартапов на выходе пять, то мы должны... Так как у нас компаний не сто, а, предположим, десять, в 10 раз меньше, то мы на выходе должны получить хотя бы 2-3. То есть мы должны поднять свой КПД до 20-30%. И тогда вопрос: как это сделать? И тогда надо понять, что является главным для успеха инновационной компании молодого стартапа. Доступ к ресурсам – безусловно, да. Но, предположим, он будет как-то обеспечен. И если мы посмотрим на любой стартап, то главным, получается, для него – и то, что он развивается, и то, что он не разваливается через какой-то небольшой промежуток времени – всё это – команда. Это ключ к успеху, на самом деле, основной ключ – там. Даже не то, сколько они могут генерить новые идеи, а насколько они дополняют друг друга.

 

Ведь для того, чтобы быть успешной компанией, нужно иметь несколько компетенций, в этой компании должны быть у ее основателей. Это должен быть хороший, условно, технарь, который что-то придумывает, какую-то техническую идею, реализовывает – не важно, в железе или в софте. Это должен быть человек немножко отрешенный, который смотрит далеко в будущее и прогнозирует, смотрит, как будут меняться потребители, технологии – такой человек со взглядом вперед, не под ноги, а вперед. Такой визионер. И это человек, который умеет коммерциализировать то, что происходит. Вот, в принципе, как минимум три необходимых компетенции, которые должны быть в костяке этой команды.

 

Михаил Шеховцов: Вы сейчас уже перешли на микроменеджмент. А разве эта задача уже не решена нашими успешными стартапами, успешными технологическими компаниями? У них есть своя команда.

 

Андрей Ионин: Сейчас это брошено на самотек. Я к тому, что если мы… Мысль состоит в следующем: если мы хотим повысить КПД, то процесс формирования команд не должен быть случайным. Сейчас вот, когда он случаен, когда люди сами…

 

Михаил Шеховцов: В инициативном порядке.

 

Андрей Ионин: Да, когда люди находят… а потом приезжают в Кремниевую долину, или там кого-то находят, и там формируется команда… Вот как получилось, собрались люди, - так и получилось. И мы понимаем, что эти 5% во многом зависят от того, какие люди здесь первоначально собрались.

 

Михаил Шеховцов: А вам не кажется, что в России КПД благодаря ограниченной финансовым, человеческим ресурсам и так уже как-то формируется, у нас КПД должно быть выше, чем 5% де-факто?

 

Андрей Ионин: Я… да…

 

Михаил Шеховцов: Просто вопрос заключается в том, что, может быть, наш КПД не 5%, а 10%, но этого недостаточно?

 

Андрей Ионин: Хорошо. Надо все равно еще повысить… Нам надо перейти от случайного, не пускать формирование инновационных команд на самотек, а помогать проактивно вот на этом этапе.

 

Михаил Шеховцов: Вот, может быть, поставить задачу: как перейти с КПД, который и так выше – 10% — на 50%. Как перейти?

 

Андрей Ионин: Если мы понимаем, что главное в успехе в этой команде, мы должны помочь ей формироваться, помочь собраться именно необходимым компетенциям. И ведь еще зависит же не просто чтобы они были собраны, а чтобы они, простите, не переругались вот на этом довольно сложном этапе первоначального развития. Когда будет много проблем – а проблем много по определению – важно, чтобы люди были совместимы и смогли вот этот сложнейший период до того, как они, условно, станут Google и получат капитализацию в 200 млрд. Они должны пройти этот сложнейший период. И тогда получается, что нам надо не просто собрать людей разных, которые бы дополняли друг друга, но и собрать так, чтобы они были психологически совместимы.

 

Михаил Шеховцов: А как сделать так, чтобы эта команда, которая выдает на-гора 50% КПД – я имею в виду, как экосистема – или множество команд, которые дают 50%... Как удержать эту команду, чтобы она не уехала в Кремниевую долину? Компания, которая работает так эффективно, — она же всем нужна. И китайцам она нужна, и американцам, и европейцам.

 

Андрей Ионин: Да, это абсолютно правильный вопрос. У меня есть мнение по нему, мой экспертный ответ. Но если мы будем об этом говорить, он далеко уйдет. То есть, безусловно, вопрос абсолютно правильный. Сейчас, в эпоху технологических санкций, которые де-факто существовали, на самом деле, и до вот этих введенных санкций, а сейчас тем более, перед очень многими российскими инновационными  компаниями уже становится такой метафизический выбор. То есть либо ты остаешься в России, потому что патриот, в хорошем смысле этого слова патриот, ты хочешь оставаться в России. Но тогда ты должен будешь принять, что возможности для развития твоего бизнеса, дела твоей жизни, возможно, будут существенно ограничены.

 

Михаил Шеховцов: А может быть, решение кроется в том вопросе, который вы сказали вначале, что… Да, может, вы закончили, или нет?

 

Андрей Ионин: Да-а. вот: либо ты делаешь для себя выбор и – да, ты любишь березки, Россию, но ты уезжаешь из страны, там, в Европу или Соединенные Штаты. Это сложнейший выбор, и сейчас очень многие российские инновационные компании стоят перед этим выбором последние несколько лет. Многие для себя делают… Кто-то делает выбор туда, кто-то сюда. Я считаю, что мы должны облегчить этот выбор.

 

Михаил Шеховцов: Понятно.

 

Андрей Ионин: Мы должны предложить российским инновационным компаниям – если мы не можем им обеспечить в силу геополитических причин доступ на рынки Соединенных Штатов и Европы, то есть развитых стран – значит, российское государство, на мой взгляд, должно приложить определенные усилия, чтобы российским инновационным компаниям был открыт облегченный доступ на рынки… Или в части международного… У нас же не просто экспорт, да, но международная кооперация, вхождение в какие-то глобальные цепочки. Чтобы российским компаниям был открыт доступ на рынки или в такие цепочки тех стран, которые не ввели против нас санкции. Это, в первую очередь, страны БРИКС, ШОС и т. д. Но это должны быть усилия государства. Понимая, что мы сейчас не можем дать своим компаниям – в силу геополитических причин и политических решений с той и другой стороны – возможность облегченного выхода на рынки тех стран, мы должны облегчить им условия здесь. И на самом деле, если мы посмотрим в эту сторону, то мы увидим, что рынок БРИКС – это…

 

Михаил Шеховцов: Большой рынок.

 

Андрей Ионин: Это 40% мирового населения и 30% мировой экономики. Запад – условно, США, Евросоюз и Япония – это 50% мировой экономики, тут 30%. Да, чуть меньше, но здесь тренд к росту. Поэтому… Но это определенные усилия.

 

Михаил Шеховцов: Позвольте мне… Просто, мне кажется, мы пропустили очень важный момент. Вот вы сейчас подходите к тому же пункту, который обозначили в начале и который может дать ответ на наш вопрос, если правильно сформулировать этот вопрос. Вы сказали, что… Во-первых, когда вы говорите о высоком КПД венчурных инвестиций – на чем основан высокий КПД или рост КПД венчурных инвесторов? По сути дела, когда выстреливает один проект, он, на самом деле, может окупить весь фонд, всю деятельность фонда – один из десяти проектов. О чем это говорит? Какой проект это окупает? Окупает проект большого масштаба, то есть проект с большими амбициями. Почему венчурные инвесторы инвестируют в потенциальных «единорогов»? Вот. То есть, может быть, как раз ответ кроется в вашем вопросе, когда вы сказали: фокусировка и рост КПД – это, на самом деле, ориентация на амбициозные крупные проекты. То есть это не проекты догоняющего развития, а проекты опережающего развития, которые могут конкурировать с Google, Apple, Илоном Маском и т. д. Может быть, так представить вопрос? И так вырастет КПД?

 

Андрей Ионин: Ну, безусловно…

 

Михаил Шеховцов: То есть это не должны быть небольшие проекты, которые в пищевой цепочке будут стоять где-то сзади, внизу Apple.

 

Андрей Ионин: Безусловно, все хотят быть, там, Apple, Google и «Яндексом». Но понятно, что это единичные случаи, и…

 

Михаил Шеховцов: Но это единичные случаи…

 

Андрей Ионин: И существует миллионы компаний, вполне успешных, которые находят…

 

Михаил Шеховцов: Но в свое время единичный случай: Nokia чуть не изменила экономику Финляндии, если бы это так не закончилось.

 

Андрей Ионин: Это отдельная история…

 

Михаил Шеховцов: Нам хватит, там, три единичных случая…

 

Андрей Ионин: Нет, трех нам не хватит…

 

МихаилШеховцов: Размера Google, Apple, General Electric. Три случая, чтобы стать драйвером, локомотивом развития.

 

Андрей Ионин: Да, вы правы, но я бы все-таки… Я знаю эту максиму, что ставят в Кремниевой долине только на потенциальных «единорогов». Но там зато есть и отрицательные примеры. Еще раз: мое предложение в том, чтобы не бросать формирование инновационных команд на самотек, а помогать этим молодым людям – или, там, не очень молодым, уже опытным – правильно формировать команду. В результате только за счет этой проактивной политики… А ведь…А если опыт…

 

Михаил Шеховцов: Согласен с вами. Но здесь вопрос: есть же внутренняя мотивация. Вот эта команда сформировалась – то, что мы сказали: чтобы они не уехали в США или в Китай, или, там, в Сингапур… Они же, как вы сказали, могут создать крупные проекты с ориентацией на международные рынки, страны БРИКС, допустим. То есть это российская компания, которая будет развиваться в Китае, Индии, Бразилии, Индонезии…

 

Андрей Ионин: Это возможность… да. И тогда, как бы…

 

Михаил Шеховцов: Помогать им создавать крупные проекты.

 

Андрей Ионин: И тогда… Объединяя эти две мысли: если мы говорим, что в инновационной команде должен быть, предположим, отличный коммерсант, а по российскому менталитету, мы плохо себя продаем, то почему бы нам не сделать… Такая мысль, почему… И при этом говорим о рынках БРИКС, где мы знаем, что есть страны, которые прекрасно продают…

 

Михаил Шеховцов: Китайцы и индусы?

 

Андрей Ионин: Да. Поэтому когда я говорю о создании инновационных команд, я не имею в виду их мононациональность…

 

Михаил Шеховцов: Чисто российские, да.

 

Андрей Ионин:

 

Да, я имею в виду, что это могут быть интернациональные команды. И тем самым мы дополним свои. То есть да, мы хорошо придумываем, и мы можем здесь занимать позицию, предположим, вот этого технаря, айтишника, который пишет программу. А коммерсантом в этой команде будет, условно, китаец. А визионером будет бразилец. Вот. И такой подход… Но это должна быть, на самом деле, государственная политика. Это не под силу маленькому стартапу, у него и так проблемы, ему важно выжить. Мы должны помочь ему. А есть ли такие методики…

 

Михаил Шеховцов: А что ему помочь? Сделать качественную технологию, качественный продукт, или массовый продукт, или лидера рынка?

 

Андрей Ионин: Нет, нет, никакое государство, никакие ресурсы не помогут создать инновационную технологию. Это может сделать только сама команда. Но ей надо помочь на этапе формирования. А потом, когда она начинает работать, — помогать услугами и ресурсами. Но сначала ее надо создать. Потому что сила любой инновационной компании — в ее команде.

 

Михаил Шеховцов: То есть создать среду для таких команд.

 

Андрей Ионин: Да. Смотрите как...

 

Михаил Шеховцов: А вот что сейчас делает... Да-да...

 

Андрей Ионин: Вот смотрите: на самом деле, это же сложнейшие условия. Эти люди должны существовать в условиях серьезного, постоянного стресса. Они разные, тем более, если мы говорим о разных национальностях. А есть ли похожие методики формирования таких устойчивых коллективов из нескольких людей, которые бы могли долго прожить в очень сложных условиях, не переругавшись между собой, не перессорившись? На самом деле, такие методики есть, они в России, и в России они лучшие. Это же, на самом деле, методика сборки экипажа космической станции.

 

Михаил Шеховцов: На самом деле, история развития России, Советского Союза, в этом и состоит — в существовании различных культур и во взаимном сотрудничестве.

 

Андрей Ионин: Это второе, да. То есть мы в силу своей ментальности, такая цивилизация-пазл, мы собираем различные культуры, научились жить.

 

Михаил Шеховцов: Не подавляем, а собираем.

 

Андрей Ионин: Но у нас есть просто чисто практическая методика, которая позволяет формировать экипаж космической станции — это, как правило, 2-3 человека, — которые могут с действительно сложнейших условиях, в условиях стресса и готовиться к полету, и потом полгода-год летать в Космосе, тоже в сложнейших условиях, действительно нечеловеческих, по сути, там, где человек не приспособлен жить. Вот эта методика есть. Почему бы эту методику сейчас не попытаться использовать абсолютно целенаправленно для того, чтобы формировать эти команды, чтобы повысить их устойчивость, их инновационность.

 

Михаил Шеховцов: Вы хотите сказать, что сейчас институты развития должны как-то ориентироваться на это?

 

Андрей Ионин: Я думаю, да. Если мы понимаем, что главное в успехе любой инновационной команды — даже не ресурсы... Ресурсы — это необходимо, но это точно не главное.

 

Михаил Шеховцов: Не главное.

 

Андрей Ионин: Да. Главное — это насколько эффективна сама по себе команда. Насколько там есть всё, что нужно для развития, есть все необходимые компетенции, как бы внутренние установки. И насколько эти люди подходят друг к другу. Вот если мы это сделаем, то наш успех будет гораздо более вероятен, чем если мы это отдадим на волю случая. Ну, встретились, там, в акселераторе два молодых человека: О, слушай, у меня идея! — Давай, мне интересно... Это случайность. Мы должны это сделать проактивно, целенаправленно. Кстати, в Советском Союзе был похожий успешный опыт: это, например, школа олимпийского резерва. Или вот эта советская система физматшкол, когда через олимпиады отбирались люди...

 

Михаил Шеховцов: Физматшкол...

 

Андрей Ионин: То есть наши успехи в математике...

 

Михаил Шеховцов: Но там же штучные отборы, это не команда?

 

Андрей Ионин: Да, конечно. Наши успехи в математике на протяжение советского периода...

 

Михаил Шеховцов: В информатике...

 

Андрей Ионин: ...В информатике, сейчас в информационных технологиях — это, на самом деле, не случайность, это результат той политики, которую начал сразу после войны Колмогоров. Вот эти система олимпиад, система физматшкол, вот эта выборка, которая и формировала то, что теперь стало цветом мировой математики.

 

Михаил Шеховцов: Но это все-таки был единичный отбор, отдельных людей. А как формировать команды?

 

Андрей Ионин: А команды — я говорю — надо осуществлять сборку с помощью... Этим никто в мире не занимается. На самом деле, идея, на мой взгляд, лежит на поверхности. Еще раз: если мы понимаем, что успех инновации зависит от команды, то надо помочь формироваться команде.

 

Михаил Шеховцов: То есть вы считаете, что сейчас инновационная система России, институты развития должны быть на этом сконцентрированы?

 

Андрей Ионин: В том числе, на этом.

 

Михаил Шеховцов: А что по другим вопросам — вопросам финансирования, развития инноваций в крупных корпорациях? Насколько хорошо сейчас обстоят дела в этом секторе?

 

Андрей Ионин: Если честно, я не очень верю в развитие инноваций в крупных корпорациях, причем это касается не только России, это во всём мире. Потому что мотивация может быть только внутренней, в больших корпорациях мотивация все-таки другая. Там ориентация на финансовый результат. А мы все понимаем, что любая инновация — это, на самом деле, венчур, то есть это случайность: получится, нет. Никто не гарантирует результат. А крупные финансовые или промышленные корпорации все-таки...

 

Михаил Шеховцов: Ориентированы на экспансию, расширение текущих продуктов.

 

Андрей Ионин: Они ориентированы на гарантированный результат.

 

Михаил Шеховцов: На гарантированный результат.

 

Андрей Ионин: Поэтому для них это... Это первое. Второе: любая инновация — это некое изменение. Изменение технологий, изменение структуры, каких-то регламентов. А большие структуры не мотивированы на эти изменения, потому что это меняет какие-то условия работы менеджеров, создает для них новые проблемы. Это никому не нужно.

 

Михаил Шеховцов: Но если брать инновационный сектор... скажем, не инновационный, а высокотехнологичный сектор экономики США и Европы, — там, если взять крупные корпорации, у них очень большая доля расходов идет на НИОКР.

 

Андрей Ионин: Доля расходов — да.

 

Михаил Шеховцов: В России она гораздо ниже?

 

Андрей Ионин: Это известная история, что самая большая доля на НИОКР была у компании Nokia. Это ей не помогло.

 

Михаил Шеховцов: Не помогло...

 

Андрей Ионин: Да. То есть, безусловно, это важное условие...

 

Михаил Шеховцов: Для всей экосистемы это важное условие, они греют воздух не только для себя, но и для всей страны, для всего мира.

 

Андрей Ионин: Да, конечно. Безусловно, это создает... Но...

 

Михаил Шеховцов: Это не гарантия успеха, да.

 

Андрей Ионин: Да, безусловно, этим надо заниматься, надо создавать условия, чтобы мотивировать крупные компании вкладываться в инновации внутри корпорации. Хотя, на мой взгляд, гораздо более эффективно вкладываться в поддержку, формирование вокруг себя экосистемы, состоящей либо вообще из внешних стартапов, либо из spin-off, то есть каких-то групп, которые входят... Формировать вокруг крупных... На мой взгляд, это гораздо более эффективно — формировать вокруг крупной корпорации экосистему с помощью создания какого-то специального фонда...

 

Михаил Шеховцов: Венчурного фонда.

 

Андрей Ионин: Венчурного фонда, который будет целенаправленно помогать в зоне твоих отраслевых интересов. Это, на мой взгляд, гораздо более продуктивно: вынести процесс инноваций из самой большой корпорации...

 

Михаил Шеховцов: Управляющей структуры...

 

Андрей Ионин: Которая всегда заточена на текущий или близкий финансовый результат, поэтому все эти инновации для них как пятая нога у табуретки или пятое колесо у телеги — что бы там ни делали, какие бы программы инновационного развития ни писали.

 

Михаил Шеховцов: А что вы скажете на то, что, допустим, на международных рынках, в том числе, в Китае и США, крупнейшими инвесторами — я имею в виду, которые уже покупают готовые стартапы, готовые технологии — являются крупные корпорации?

 

Андрей Ионин: Это правильно.

 

Михаил Шеховцов: В России с этим проблемно обстоят дела? То есть вместо того, чтобы себя развивать, что крупной корпорации делать сложно, надо покупать стартапы? Это может быть драйвером развития российской венчурной индустрии.

 

Андрей Ионин: Да, безусловно, на мой взгляд, основные новые инновационные технические решения создаются в небольших компаниях, где присутствует внутренняя мотивация у ее создателей, внутренняя и личная финансовая мотивация.

 

Михаил Шеховцов: А почему крупные компании в России не покупают эти стартапы?

 

Андрей Ионин: А потом... Действительно, создаются они здесь, а капитализируются и масштабируются, как правило, крупными корпорациями. Ну, или бывают единичные случаи, когда стартап сам превращается в крупную корпорацию. Такие случаи мы знаем, такое тоже есть. На это уходят года, десятилетия, но это происходит. Потому что это происходит там, где сама компания заточена на работу на каком-то технологическом рынке. Если... Ведь все компании и любые менеджеры абсолютно прагматичны, они исходят из тех условий конкуренции, которые есть на том рынке, на котором они работают, и исходя из этого выбирают свою стратегию. Ведь стратегия... Не бывает абсолютных стратегий. Стратегия всегда относительна, она касается конкретно этой компании, действующей в этих конкретных внешних условиях, на этом конкретном рынке, в это конкретное время. То есть если мы изменим любое из этих условий: возьмем другую компанию, другие рынки, другой период времени, — то эта стратегия будет отличаться. Эффективная стратегия компании Apple в 2005 году и в 2015 — это разные стратегии, хотя компания одна и та же.

 

Михаил Шеховцов: Давайте посмотрим на стратегию компании Facebook и стратегию компании Google, удавшиеся стартапы, которые стали гигантами и которые последние 10 лет являются инвестиционными пылесосами , которые покупают достаточно крупные и более мелкие компании и технологии.

 

Андрей Ионин: Ну, это отдельная история... Apple, например, не стал таким пылесосом.

 

Михаил Шеховцов:Appleне стал, зато Facebook и Google стали.

 

Андрей Ионин: Да. Ну, Facebook, скорее... Он странно инвестирует, инвестирует через продажу своих акций: WhatsApp— обмен акциями...

 

Михаил Шеховцов:WhatsApp, Instagram...

 

Андрей Ионин: Заметьте, это такое чисто американское изобретение, когда компания... Ну, Facebook уже вышел на IPO, то есть стала открытой, публичной компанией. А есть ряд американских компаний, которые достигают капитализации «единорогов» или даже «мультиединорогов», не выходя на IPO. И при этом их... Ну, представьте... я не буду называть эту компанию, она занимается рынком онлайн-такси. Она не является публичной, но ее оценка — 70 млрд долларов. Что это значит? Это значит, что у этой компании, фактически, на счету 70 млрд.

 

Михаил Шеховцов: Это значит, что последний инвестор, который уходил в эту компанию, оценил ее в 70 млрд.

 

Андрей Ионин: Да, оценил ее в 70 млрд. Но, фактически, эта компания вот эту свою капитализацию может обменять на кредиты, на покупку других компаний. То есть, по сути, это ее деньги, это ее актив.

 

Михаил Шеховцов: Капитал.

 

Андрей Ионин: Хотя она не является публичной. Это оценка одного из ее акционеров, он ее так оценил. Мало того — она вообще является убыточной, причем постоянно. Она вообще никогда не была на протяжении пяти лет прибыльной. И при этом это компания, у которой на счету, по сути, де-факто, лежит 70 млрд.

 

Михаил Шеховцов: Но многие компании выходили на IPO убыточными.

 

Андрей Ионин: Да. И поэтому, конечно, используя эти деньги, она может скупать вообще всё, что угодно.

 

Михаил Шеховцов: На самом деле, скупка за счет своих акций существует не только в технологическом секторе, традиционные сектора тоже часто это используют.

 

Андрей Ионин: Но при этом все-таки вы должны иметь либо какую-то большую историю, либо все-таки какие-то гарантии прибыли. Здесь всё на ожиданиях.

 

Михаил Шеховцов: Дело в том, что в российских крупных корпорациях, в том числе и с государственным участием, большое количество денег, которые они могли бы потратить на успешные стартапы, могли значительно изменить и свои бизнес-модели, и структуру бизнеса, стать более динамичными. Почему они это не делают в массовом порядке?

 

Андрей Ионин: Потому что, как я уже сказал, у нас условия конкуренции отличаются от тех, которые существуют на других рынках. То есть если мы возьмем, условно, компанию «Газпром» и перенесем ее на рынок Евросоюза, то, поверьте, у нее будет другая стратегия. Поэтому, еще раз: стратегия относительна, она не бывает абсолютной. Вот стратегия для «Газпрома» вообще — нет такой стратегии. Есть стратегия для «Газпрома»...

 

Михаил Шеховцов: «Газпрома» в России.

 

Андрей Ионин: Работающего в России в 2016 году.

 

Михаил Шеховцов: Соответственно, есть стратегия для «Ростелекома», «Ростеха», «Роскосмоса» и других компаний.

 

Андрей Ионин: Да, причем именно в конкретный момент. Завтра эта стратегия может быть другой, потому что изменятся внешние, внутренние условия, еще что-то, технологии поменяются. То есть стратегия очень конкретна. Поэтому надо понимать, что проблема-то не в компаниях, что они... Проблема опять-таки в условиях конкуренции, которые существуют. То есть существующие условия конкуренции не способствуют тому, чтобы происходили именно технологические инновации.

 

Михаил Шеховцов: А можно задать вам специфические вопросы? Допустим, возможен ли в России российский Илон Маск? Говоря о наших специфических условиях. Если это не сложный вопрос.

 

Андрей Ионин: Это очень длинный вопрос... длинный ответ. Поэтому давайте немножко продолжим про инновационную машину. Вот мы сказали: первое, что нужно сделать, — надо перестать слепо — я бы даже использовал слово «тупо» — копировать западные успешные инновационные модели, при этом пытаясь их смешать из разных стран. Это то же самое, что вы решили построить автомобиль, собрать у себя в гараже, но при этом купили колеса от Ferrari, кузов от «КАМАЗа», а двигатель, предположим, от «Жигулей». Перед вами эта груда деталей лежит, вы думаете: а что же машина-то не едет?

 

Михаил Шеховцов: Я бы сравнил Россию в инновационном плане с затюканным ребенком, который идет в школу — учительница говорит: веди себя так. Приходит домой, родители говорят: веди себя так. Вышел на улицу, хулиганы ему говорят: веди себя так. Он думает: ка же я должен себя вести?

 

Андрей Ионин: Да, вы правы. Это парадокс: мы слепо копируем чужие образцы, не понимая, что инновационная машина плоть от плоти должна опираться...

 

Михаил Шеховцов: На внутренние резервы.

 

Андрей Ионин: На наши особенности, на то, какая мы страна, какие у нас интересы, какие люди у нас живут. И главное, что это уже многим понятно, но вот пока происходит вот это слепое копирование , и в стране какие-то абсолютно разнородные системы. Вот первое, что надо сделать: перестать слепо копировать, понять, в сем наша национальная особенность и наши национальные преимущества, и вот так строить нашу абсолютно... Используя чужой опыт, но не пытаясь его копировать, а преломляя на себя. Это первое, что надо сделать. Второе: нам надо не отдавать эффективность инновационной машины на волю случая, рынка — жизни этих инновационных команд, которые живут в сложнейших психологических рыночных условиях. Надо помочь, целенаправленно помогать на этапе формирования, я бы сказал, не рыночной, а психологической жизни этих команд. Именно так... Я утрирую, да, но — именно психологическую помощь им оказывать. Вот это главное. Потому что мы понимаем, что главный фактор успеха любой инновационной компании — это сама команда.

 

Михаил Шеховцов: Согласен с вами. Скажите...

 

Андрей Ионин: Никакими деньгами, ничем здесь не поможешь. Если команда не работоспособна, если у нее внутри зреет противоречие и она готова взорваться и разбежаться, — сколько вы туда денег не давайте, не получите результат.

 

Михаил Шеховцов: Еще два вопроса, которые мы могли бы обсудить, это, первый вопрос: разобщенность институтов развития, и второй вопрос — к требованиям и к показателям, которые можно поставить для российской инновационной системы.

 

Андрей Ионин: Да, третий шаг. Институты развития разные, они работают на разных этапах жизненного цикла инновации, инновационной компании. Поэтому да, на каких-то поздних этапах, особенно уже на этапах каких-то инфраструктурных проектов — да, возможно, у институтов развития должны быть, скорее всего, финансовые показатели на выходе. Это правильно. Но если мы берем институты развития, которые призваны работать на самых ранних этапах инновационного развития — по сути, формировать и помогать стартапам...

 

Михаил Шеховцов: Там совершенно другой...

 

Андрей Ионин: То ставить ли для них финансовые показатели?..

 

Михаил Шеховцов: Краткосрочные.

 

Андрей Ионин: Да, краткосрочные, и мотивировать...

 

Михаил Шеховцов: Когда у них горизонт планирования 15-20 лет...

 

Андрей Ионин: Да, когда, по сути... Предположим, НТИ: мы говорим о том, что у нас в целях НТИ написано, что мы должны создать глобальных чемпионов на горизонте 2035 года. То есть сейчас мы должны создавать компании или условия для появления компаний, которые через 20 лет станут глобальными чемпионами или глобальными лидерами. В этом случае ставить финансовые показатели — это значит, загубить дело сразу.

 

Михаил Шеховцов: Очевидно, наверное, решение: может быть, ставить качественные показатели на ближайшие пять лет, да?

 

Андрей Ионин: Да, надо качественные, постепенные... То есть это совсем другой инструмент. И, может быть, перейти на какие-то... Насколько оценить удовлетворенность тех же самых стартапов теми услугами, которые оказывают институты развития этим стартапам? Насколько он им помогает? С точки зрения форсайтов, с психологической точки зрения, еще каких-то консультаций...

 

Михаил Шеховцов: С точки зрения динамики развития — насколько процесс развивается.

 

Андрей Ионин: Да-да, то есть не финансовые показатели, а переход к более понятным показателям. И, конечно, надо существенно упростить процедуру получения денег, особенно для компаний раннего этапа, институтов развития на раннем этапе. Эти деньги должны быть не очень большими, но процедура их получения должна быть простой. Она не должна требовать от инновационных компаний, которые и так-то живут в сложнейших условиях: им надо создавать продукты, им надо ка-то продвигаться на рынок... Плюс им дают какие-то деньги и требуют с них отчетность, которая требует содержать огромный штат людей...

 

Михаил Шеховцов: Тем более, в пятилетней перспективе таких задач не ставится.

 

Андрей Ионин: Да, вот это удивительно. И главное, что при таких институтах развития, при НТИ, при «Сколково», предположим, существует огромное, уже сформированное экспертное сообщество людей, на самом деле, из разных компаний, часто конкурирующих между собой, но — лучших экспертов... Почему бы...

 

Михаил Шеховцов: То есть система может быть самоуправляемой. Самоуправляемой система может быть.

 

Андрей Ионин: Почему бы им не доверить, не положиться на их честное и доброе имя, так сказать, на «гамбургский счет», чтобы эти люди распределяли и контролировали расход денег. Ведь иногда достаточно просто час поговорить с командой, каким-то молодым стартапом, — и ты поймешь, способны эти люди на прорыв, или не способны.

 

Михаил Шеховцов: А почему...

 

Андрей Ионин: Не надо никакие бумаги смотреть. Да, идея интересна. Будет ли она реализована, зависит только от них. Не от бумажек, которые они покажут, а — всё, что у них есть в сердце и в головах. А для этого надо с ними поговорить, просто поговорить. Я отношусь так: если ты видишь, что глаза потухшие и люди думают о деньгах или где отдохнуть, — бесполезно. Какие бы бумаги они не представили, ничего не получится. Но если ты видишь, что да, сложно, тяжело, да, не факт, что получится, жесткая конкуренция, но люди горят...

 

Михаил Шеховцов: А почему такое противоречие между формой и содержанием? В содержании поставлено долгосрочное планирование, отчетность, не знаю, как у компаний, которые сто лет на рынке работают...

 

Андрей Ионин: К сожалению, на мой взгляд, это связано с тем, что качественные показатели оценивать гораздо сложнее...

 

Михаил Шеховцов: И нет доверия к экспертной среде.

 

Андрей Ионин: Да, посмотреть в глаза и увидеть — это качественный показатель: я посмотрел ему в глаза и поверил. А финансовый показатель — просто: это, на самом деле, может сделать любой, даже не будучи экспертом в этой области. Вот финансовый показатель: мы им дали миллион, они 900 тысяч, или 10 рублей, направили не туда — всё, они виноваты.

 

Михаил Шеховцов: Это просто контролировать, но сложно развивать.

 

Андрей Ионин: Это невозможно развивать. Эти компании просто не в силах поддерживать процедуры отчетности, причем постоянной отчетности, на уровне крупных корпораций. У них большая часть времени, вместо того, чтобы заниматься развитием, уходит на эту отчетность. Это, на мой взгляд, просто какой-то парадокс. И при этом в экспертной среде, которая сформирована, которая состоит из достойных людей...

 

Михаил Шеховцов: Предпринимателей, инженеров, изобретателей, ученых...

 

Андрей Ионин: Они не используются на этом этапе, хотя это вполне возможно. Да, до определенного предела, если мы говорим о сумме грантов, там, несколько миллионов рублей, даже 10-20, — почему бы не довериться этим людям, их мнению? Я считаю, что надо делать так.

 

Михаил Шеховцов: Но это, на самом деле, всегда такой процесс, и в частном бизнесе: ты контролируешь процесс или ставишь правильных людей на правильные места.

 

Андрей Ионин: Здесь же есть разные точки зрения. Кто-то считает, что KPIставится в «мертвых» компаниях. Вот если в компании есть KPIи там есть финансовые показатели, то компания мертва.

 

Михаил Шеховцов: Означает, что она умрет.

 

Андрей Ионин: Потому что люди будут работать не на развитие, не на компанию, а на KPI.

 

Михаил Шеховцов: Не на содержание, а на формальную отчетность.

 

Андрей Ионин: И как ты их потом ни меняй —  есть какие-то технологии: два года на таких KPI, потом как бы поменяем — люди будут все равно... Человек — это такое животное, которое, на самом деле, лучше всех адаптируется среди других животных. Поэтому он очень быстро адаптируется к любым изменениям KPIи будет работать на этот KPI, а не на компанию. Поэтому... Это мой взгляд, как консультанта.

 

Михаил Шеховцов: То есть для инновационной системы должны быть другие измерения развития?

 

Андрей Ионин: Да, на мой взгляд, особенно на ранних этапах. Я не говорю, там, об институтах развития, которые работают на поздних этапах, когда они уже работают с крупными проектами, сложившимися бизнесами. Там пусть остаются финансовые показатели. А вот здесь, на ранних этапах, те институты, которые работают на ранних этапах... Должен быть кардинально упрощен доступ к деньгам: да, возможно, снижены пределы этих грантов, но тогда они должны стать более частыми, предположим. И гораздо больше доверия к экспертному сообществу, которое сформировано вокруг этих институтов развития — при том, что эти люди зачастую работают на общественных началах. Для них это как... Они готовы сказать: да, вот этот проект хороший, команда хорошая, им можно дать денег. Надо им верить, иначе зачем всё это формировать?

 

Что касается последнего, еще одного фактора, который, на мой взгляд, в нашей инновационной системе надо менять, чтобы решить эту проблему разобщенности работы институтов развития, которая, на мой взгляд, присутствует.  Надо просто создать для этого специальные механизмы. То есть разобщенность — она в какой части? Во-первых, могут реализовываться проекты, которые, на самом деле, синергетически связаны между собой, они взаимодополняют друг друга, и развитие одного проекта очень тесно связано с развитием другого. Если один проект не реализуется, то второй, каким бы он ни был прекрасным, — просто бессмысленен. Поэтому такие проекты нельзя реализовывать отдельно. Надо увидеть эту картинку, поляну целиком и реализовывать их как некую программу, как некий набор взаимосвязанных проектов. Только тогда это даст эффективность. Опять-таки, не надо... Мы не можем себе позволить отдать всё это на волю рыночной случайности, у нас слишком мало ресурсов. Америка может, Китай может, у них много ресурсов, много людей. Мы не можем, мы должны этими процессами управлять. То есть мы должны находить проекты, которые взаимодополняют друг друга, развитие которых взаимосвязано, и рассматривать их как некую программу, и поддерживать их месте — понимая, что только вместе они дают максимальный эффект. Это первой, что обязательно, на мой взгляд, надо сделать. Но такого сейчас нет. При этом проекты могут быть на разных стадиях развития, в разных институтах развития...

 

Михаил Шеховцов: Насколько я понимаю, сейчас как раз происходит процесс интеграции институтов развития под единой «шапкой»?

 

Андрей Ионин: Это... Я говорю о смысловом характере...

 

Михаил Шеховцов: О стратегическом, а не организационном...

 

Андрей Ионин: А не об организационном. Вот организационная, на мой взгляд, приведет как раз к обратному результату.

 

Михаил Шеховцов: К KPI, формализму, да...

 

Андрей Ионин: Да, это система усложнения системы, много этапов... Я имею в виду... А для этого, на мой взгляд, первое, что надо сделать, чтобы увидеть эту «поляну», чтобы увидеть, чем занимается НТИ, чем занимается «Сколково», чем занимается РФПИ, ФПИ... Механизм, на мой взгляд, простой. Я приведу пример из той отрасли, которая мне близка исторически, из космонавтики. Все помнят или знают, что успех советского космического проекта связан с именем Королёва, да. Но на самом деле, у него был такой штаб, назывался Совет главных конструкторов. Туда входило 6-7 человек, каждый из которых занимался отдельным направлением. Тогда всё было новое, не было ни радиотехнических систем, ни систем управления, ни двигателей, ни ракет. То есть все направления были важны. И вот как раз — я говорю: программа. То есть если бы хотя бы один блок... — там, не создали бы радиотехническую систему или не создали бы двигатель, — не было бы советской космической программы. Поэтому для того, чтобы это всё решить, и был такой, по сути, и формальный, и практически постоянный орган управления, Совет главных конструкторов. Когда их, там, 6-7 человек, они собирались и все вопросы раз в неделю могли решать, проговаривать, смотря в глаза друг другу, решать все проблемные вопросы.

 

На мой взгляд, при том количестве институтов развития, которые есть, давно назрело создание такого механизма, как, условно говоря, совет главных инноваторов страны, руководителей институтов развития. Вот такой совет должен быть создан. Без чиновников, не в рамках комиссии Президента или при Правительстве, где их приглашают, они являются членами этих комиссий, советов, но там всегда есть кто-то более главный. Нет, это, по сути, такой орган, который объединяет только их.

 

Михаил Шеховцов: Такая самоуправляемая инновационная академия.

 

Андрей Ионин: Да, вот они должны встречаться...

 

Михаил Шеховцов: То есть нацеленная на практический результат.

 

Андрей Ионин: Да. Потому что как только она будет создана, при ней появятся различные рабочие группы, которые будут, предположим... Кто-то будет отслеживать направление ИТ, кто-то направление био. И смогут появиться вот эти горизонтальные связи.

 

Михаил Шеховцов: Важно, что они должны иметь жесткую организационную структуру и жесткие требования со стороны государства.

 

Андрей Ионин: Да, это вот люди собираются, обсуждают: у меня еще рабочие группы, предположим, работают. Нам нужны, предположим, такие изменения в законодательстве, нам нужен выход вот на эти рынки, нам нужно вот здесь какие-то стартапы откуда-то подтянуть — из России, из-за рубежа, вот это нам нужно профинансировать, потому что у нас вот здесь проседает... Вот этот орган должен работать постоянно, вот такой совет главных по институтам развития, он должен работать. Тогда это всё начнет самоорганизовываться, без чиновников, выстраиваются горизонтальные связи.

 

Михаил Шеховцов: И когда у нас может быть создан такой институт? Я так понимаю, такие вопросы, наверное, обсуждаются?

 

Андрей Ионин: Я не знаю. На мой взгляд, для этого не надо даже решения Правительства и Президента.

 

Михаил Шеховцов: Это может, условно, «Сколково», РВК, АСИ...

 

Андрей Ионин: Условно, руководители «Сколково», РВК, АСИ, РФПИ, ФРИИ могут сказать...

 

Михаил Шеховцов: Пригласить друг друга в этот совет.

 

Андрей Ионин: Сказать: да, давайте соберемся, давайте будем раз в две недели собираться и всё обсуждать. Вот просто в своем кругу, 15-20 или 10 человек. Будем собираться и обсуждать, без всяких формальностей, без всяких там — у кого больше денег, у кого больше офис, кто ближе куда... Обсуждать наши общие проблемы. Абсолютно открыто между собой, закрыто, может быть для других, но — обсуждать эти проблемы, выстраивать горизотальные связи между институтами развития. У нас же сейчас институты развития связаны через вертикальные связи.

 

Михаил Шеховцов: Через вертикальные. И притом параллельные, где-то на уровне президентов...

 

Андрей Ионин: Да, и где-то... А еще хуже, когда конкурирующие. И где-то там они пересекаются. Надо вот здесь создать.

 

Михаил Шеховцов: Горизонтальные связи, да.

 

Андрей Ионин: Мы в рамках НТИ много говорим о создании горизонтальных структур. Но у нас не создана главная горизонтальная структура, сетевая горизонтальная структура между институтами развития. Они же должны даже передавать компании друг другу…

 

Условно НТИ действует на самых ранних этапах, которые еще как бы... Потом — вырастила какую-то компанию — она должна передать ее в руки «Сколково», которое уже на горизонте 3-4 лет работает. Потом оно должно передать ее в РВК, которая уже с более-менее рабочими компаниями, и т. д. А потом, когда, дай бог, вырастет, станет Google, — перейдет в РФПИ. Надо все эти компании передавать из рук в руки. Это как вы сначала идете в ясельки, потом в детский сад, потом в школу, потом в институт, а потом уже...

 

Михаил Шеховцов: А потом чемпион мира по математике в школе... А потом в Академию наук.

 

Андрей Ионин: Да — в академию наук. Чтобы вот этот этап проходил, чтобы вы могли...

 

Михаил Шеховцов: Скажите, вот если выстроить все эти процессы и если Россия достигнет КПД не 5%, как в США, а 50%...

 

Андрей Ионин: А у нас другого выбора нет. Поймите, либо мы повысим КПД своей инновационной машины, либо мы проиграем в технологическом соревновании. У нас нет другого.

 

Михаил Шеховцов: Вот если мы повысим КПД — для чего мы это делаем? Что у нас будет через 10-15 лет, если мы повысим КПД? У нас будут свои «гуглы», свои «эпплы» и «дженерал электрик», или?.. Что в итоге получит страна в каких-то уже осязаемых показателях? Например, у нас доходы на душу населения вырастут? К чему мы стремимся? К чему стремится население страны, к чему стремятся наши политические классы, элита — с точки зрения технологического развития? Что все получат?

 

Андрей Ионин: Это вопрос национальной стратегии, безусловно: что для нас является абсолютной ценностью? Здесь может быть, на самом деле... 

 

Михаил Шеховцов: Открытый вопрос.

 

Андрей Ионин: У разных людей разные взгляды. Но государство же призвано консолидировать, оно же не может действовать одновременно в интересах...

 

Михаил Шеховцов: Всех групп населения.

 

Андрей Ионин: Всех групп населения, причем абсолютно учесть интересы. Один некий консенсус, исходя из среднего, что хочет всё население страны. Потому что, собственно, люди, которые живут здесь, население страны и создало это государство и оплачивает его — чтобы они это и решали.

 

Михаил Шеховцов: А можно...

 

Андрей Ионин: И вот здесь что является абсолютной ценностью? Ради чего мы всё?..

 

Михаил Шеховцов: А может, попытаться последовательно сформировать? Допустим, если у нас КПД повысится с 5 до 50%...

 

Андрей Ионин: Это называется национальная идея.

 

Михаил Шеховцов: Нет, может, даже не национальная идея, просто последовательность: если повысится КПД, мы автоматически станем в инновационном плане таким же инновационным центром, как сейчас являются США с Кремниевой долиной. Если у нас КПД вырастет в 10 раз?.. То есть мы можем с ними конкурировать и стать одним из лидеров международного, мирового инновационного развития.

 

Андрей Ионин: Вы знаете, ведь на самом деле, лучшая конкурентная стратегия — это избегание конкуренции. То есть, на мой взгляд, есть...

 

Михаил Шеховцов: Так может мы станем самодостаточным инновационным центром?

 

Андрей Ионин: Есть красивая аналогия — голубого океана и моря, красного от крови конкурентов. На мой взгляд, Россия должна искать абсолютно новые голубые океаны, где она будет конкурентоспособна. Это отдельный разговор. На мой взгляд, такие голубые океаны есть, они могут кому-то нравиться, могут не нравиться...

 

Михаил Шеховцов: Нет, а в чем смысл роста этого КПД, в конечном счете?

 

Андрей Ионин: Ну вот смотрите: я просто приведу простой пример, некую аналогию. Вот Китай нашел свой голубой океан. Ведь в создании массового производства с низкой себестоимостью ему не было равных в 1980-90-х годах. Он ни с кем не конкурировал в этом, он был абсолютным лидером. Был глобальный спрос. Вот в 1980-е годы, на волне, как тогда сказал в 1990-х годах Фукуяма, «конца истории», которую все чувствовали: вот, останется одна система...

 

Михаил Шеховцов: Да здравствует начало новой истории...

 

Андрей Ионин: Да-да... Сформировался глобальный новый спрос на расширение массового производства и снижение его себестоимости. И это был абсолютно голубой океан, потому что расширение производства в Соединенных Штатах было невозможно, не было рабочей силы, она была дорогой и т. д. Это был голубой океан, и Китай сказал: это будет мой голубой океан.

 

Михаил Шеховцов: Очевидно, инновации тоже не закончились на Facebook, Google, Appleи SpaceX?..

 

Андрей Ионин: Я думаю, что это только начало.

 

Михаил Шеховцов: Очевидно, Россия как раз может занять этот новый голубой океан в перспективе? С высоким КПД она вполне может с этим справиться.

 

Андрей Ионин: Знаете, всё настолько... Весь вопрос... Это касается стратегии — правильно понять, в чем сейчас глобальный спрос. Прошло 30 лет с момента того, когда был большой, глобальный спрос на массовое производство и дешевую рабочую силу. Согласитесь, сейчас такого спроса на дешевую рабочую силу нет. Потому что все сейчас говорят об использовании технологии цифровой экономики, роботизации, которые делают вообще, мягко говоря, ненужным человеческую рабочую силу. Она...

 

Михаил Шеховцов: Но это наукоемкое, технологически интенсивное производство.

 

Андрей Ионин: Ну как, почему... Сейчас исследования, ряд исследований, пугающих, на мой взгляд, показывают, что в ближайшие 10 лет высвободится до 30% рабочих мест, они будут заменены роботами. Если посмотреть на мир, то получается, что эти 30% — это порядка 1,5 млрд людей. Через 10 лет 1,5 млрд людей высвободятся — и что с ними делать? Это колоссальная проблема.

 

Михаил Шеховцов: Но здесь другое... Есть же такой показатель, что, условно, сельское хозяйство создает 1,5 рабочих места, торговля...

 

Андрей Ионин: Вот смотрите, сейчас в сельском хозяйстве в развитых странах работает 3% населения.

 

Михаил Шеховцов: А высокотехнологичные сектора создают 16 новых рабочих мест в других секторах экономики. То есть, высвободив в одном месте рабочие места, они создают в других отраслях рабочие места.

 

Андрей Ионин: Есть такая теория, да.

 

Михаил Шеховцов: То есть эти освобожденные люди будут заниматься Космосом, разработкой искусственного интеллекта, роботами, новыми роботами, дронами и т. д. Всем же надо будет чем-то заняться?

 

Андрей Ионин: Да, да, это в теории. Сейчас говорят, что сельское хозяйство... Если раньше, там, 150-200 лет назад 50% населения занималось сельским хозяйством, сейчас занимается 3%. Люди в результате ушли в промышленность. Вот те люди, высвободившиеся и вновь народившиеся ушли в промышленность. Сейчас говорят, что...

 

Михаил Шеховцов: А представьте себе, что в наукоемкие отрасли уйдет вся Россия?

 

Андрей Ионин: Да, сейчас говорят, что, в принципе, в промышленности...

 

Михаил Шеховцов: Представьте себе: 140 млн ученых и инженеров...

 

Андрей Ионин: Да, вместо нынешних 16-20%, которые заняты в промышленности, останется 3%. Плюс, там, весь транспорт высвободится от людей и т. д. Куда людям идти?

 

Михаил Шеховцов: В науку, инженерию...

 

Андрей Ионин: Да, в науку, инженерию, искусство.

 

Михаил Шеховцов: Вы можете себе представить: 140 млн...

 

Андрей Ионин: Все кругом пишут книги.

 

Михаил Шеховцов: Нет, почему: мастерят, делают изобретения, устройства, пишут программные коды...

 

Андрей Ионин: На мой взгляд, в теории это выглядит, да, когда...

 

Михаил Шеховцов: В Израиле какой процент людей занимается наукоемкой деятельностью?

 

Андрей Ионин: Ну, Израиль... Мы же сейчас говорим обо всем мире. Мы не говорим о небольшой стране...

 

Михаил Шеховцов: Сейчас же во всем мире происходит выравнивание структуры наукоемких производств... Относительное выравнивание.

 

Андрей Ионин: Я думаю, что как раз происходит...

 

Михаил Шеховцов: Ну, если  взять Китай и развивающиеся страны.

 

Андрей Ионин: Не выравнивание, а как раз наоборот...

 

Михаил Шеховцов: Поляризация. 

 

Андрей Ионин: Да, расслоение.

 

Михаил Шеховцов: Но развивающиеся страны, такие, как Китай, Индонезия хотят...

 

Андрей Ионин: Появляются новые проигравшие страны, новые выигравшие. Я думаю, что вот так будет. Новые слои населения будут выигрывать. Здесь, на мой взгляд, ближайшие 10-20-30 лет будут очень сложным периодом в развитии человечества, связанным именно...

 

Михаил Шеховцов: С поиском...

 

Андрей Ионин: С новой технологической революцией.

 

Михаил Шеховцов: Наверное, скажем так, с новой и бизнес-моделью, и социальной моделью развития.

 

Андрей Ионин: Я думаю, что бизнес здесь... То есть грядущие, происходящие на наших глазах...

 

Михаил Шеховцов: Социальные изменения, да...

 

Андрей Ионин: Технологические изменения приведут к кардинальному, глобальному изменению экономической модели и к изменению глобальной социальной модели. Какие последствия — думаю, сейчас никто до конца не представляет.

 

Михаил Шеховцов: Все, наверное, обсуждают риски, но на самом деле, это может дать, наоборот, новые возможности и толчок для развития.

 

Андрей Ионин: Риски, да... Уже завершая, потому что мы уходим немножко в другую тему... Риски, понимаете... Раньше во всю предыдущую историю человечества, такие технологические переломы, все накапливаемые в результате экономические, политические и социальные кризисы, такие катаклизмы, разрешались с помощью одного инструмента — войны.

 

Михаил Шеховцов: Да, мы знаем, какого...

 

Андрей Ионин: То есть, в принципе, через все такие технологические революции этот перелом прошел в результате войны. Сейчас, благодаря ядерному оружию, войны таких масштабов ожидать не стоит, что является... Понимаете, у нас получается, что... Это можно представить как скороварку: раньше...

 

Михаил Шеховцов: Пар выпускали таким образом...

 

Андрей Ионин: Да, бурление срывало крышку, и всё лишнее выливалось.

 

Михаил Шеховцов: Сейчас пытаются выпускать пар различными новыми...

 

Андрей Ионин: Сейчас крышка припаяна, она... Вот что дальше будет... Если бы сейчас не было вот этого абсолютного оружия, то, скорее всего, с очень большой вероятностью, все вот эти проблемы, связанные с технологической революцией и следующими за ней глобальными экономическими изменениями и глобальными социальными изменениями были бы разрешены с помощью войны. Большой войны. Крышку бы сорвало, лишнее бы вылилось...

 

Михаил Шеховцов: Сейчас то давление, которое происходит внутри, изменяет структуру экономического рынка, технологического рынка. И это, собственно, то, что мы с вами обсуждаем.

 

Андрей Ионин: Это мы немножко уходим от вопроса. Это отдельная тема для такого, скорее, политологического разговора. Именно — что сейчас происходит, на мой взгляд, происходит на Ближнем Востоке, эти процессы, которые пока крышку... Крышка запаяна, ее сорвать нельзя. Такие процессы будут нарастать. Те процессы глобальных трансформаций, глобальных конфликтов — они, на мой взгляд, являются следствиями происходящей технологической революции.

 

Михаил Шеховцов: Согласен с вами. Но они же могут также являться импульсом и, собственно, тем драйвером, который могут толкать... Это напряжение, давление, которое создается внутри этой скороварки, дает как раз те качественные сдвиги, которые мы обсуждаем, прорывы.

 

Андрей Ионин: Да, но просто результаты могут многим не понравиться. Опять-таки, эта тема очень большая, длинная. Просто вот есть Голливуд, который снимает большое количество фильмов, в том числе с различными социальными моделями будущего.

 

Михаил Шеховцов: Сценариями будущего, да.

 

Андрей Ионин: Если вы посмотрите на эти сценарии, то среди них хороших-то нет.

 

Михаил Шеховцов: Но на самом деле, это же терапия. Это всегда отрабатываются лишние сценарии, в конце находится оптимистический.

 

Андрей Ионин: Возможно. Но смотрите: хороших сценариев-то нет. Получается, даже в воображении сценаристов невозможно себе представить вот это. То есть...

 

Михаил Шеховцов: А в StarTrek по-моему, был достаточно положительный сценарий?

 

Андрей Ионин: Ну, StarTrek... «Звездные войны» еще скажите...

 

Михаил Шеховцов: «Звездные войны» — это альтернативное, все-таки...

 

Андрей Ионин: Это некая такая суперфантастика.

 

Михаил Шеховцов: Суперфантастика.

 

Андрей Ионин: Там очень многие социальные проблемы скрыты. А вот если мы посмотрим, допустим, «Голодные игры», — вот яркий пример разрешения этой ситуации, один из возможных сценариев.

 

Михаил Шеховцов: Ну, StarTrek — это как раз социальное, практически социалистическое общество...

 

Андрей Ионин: Или «Элизиум»... Поэтому это отдельная тема.

 

Михаил Шеховцов: Нет, но StarTrek — это все-таки решение этой проблемы, нет? Социальное общество...

 

Андрей Ионин: StarTrek... Понимаете, там все социальные связи убраны и всё, как работает эта машина, убрано.

 

Михаил Шеховцов: А, то есть это уже со стороны такое...

 

Андрей Ионин: На мой взгляд да. Это как...

 

Михаил Шеховцов: Идеализированное общество.

 

Андрей Ионин: Ну, опять-таки, не хотелось бы вдаваться... Если вы посмотрите, предположим, на вселенную «Звездных войн», то, на самом деле...

 

Михаил Шеховцов: Там те же проблемы, что и у нас сейчас.

 

Андрей Ионин: Абсолютно точно!..

 

Михаил Шеховцов: Там вообще ничего не изменилось, социум вообще не изменился.

 

Андрей Ионин: Абсолютно точно. То есть, на самом деле... Причем даже все многообразные инопланетяне ведут себя точно так же, как современные люди.

 

Михаил Шеховцов: Да, точно так же...

 

Андрей Ионин: То есть это, по сути... Поэтому нам...

 

Михаил Шеховцов: Это не социальная фантастика, а чисто научная, техническая фантастика. А вот StarTrek — это уже социальная фантастика...

 

Андрей Ионин: Да, там всё происходит при каком-то наборе супертехнологий...

 

Михаил Шеховцов: И социальной константе.

 

Андрей Ионин: Да, при этом все социальные отношения те же самые — чего быть не может.

 

Михаил Шеховцов: Не может быть, да.

 

Андрей Ионин: Потому что технологии меняют социальное отношение: достаточно взглянуть, там, на социальные отношения сто лет назад. Поэтому, завершая наш разговор, я тогда к чему всё... Если завершая... Мы должны быть к этому готовы. Технологическая революция неотвратима. Весь вопрос: мы здесь будем играть активную роль или пассивную? Надо занять активную роль.

 

Михаил Шеховцов: Чтобы играть активную роль, надо повышать КПД.

 

Андрей Ионин: Да, нам нужно создать вот эту собственную инновационную машину. Потому что это технологическая революция, она о технологиях, она об инновациях. Мы должны быть активными, должны занять свою нишу, встроиться в этот новый мир так, чтобы не посрамить своих предков, которые жили на этой территории, осваивали ее тысячу лет. Россия должна выйти из этого, из этих происходящих трансформаций, сильной страной и игроком сильным, серьезным...

 

Михаил Шеховцов: Самостоятельным и самодостаточным.

 

Андрей Ионин: Сохранить свою идентичность, насколько это возможно. Поэтому вот это во многом — цель национальной стратегии. Трудно сформировать национальную идею, такой неблагодарный труд, но, в принципе — да, надо понимать, что грядут изменения и мы должны быть к ним готовы. А так как изменения технологические, то в основе всего — наша технологическая готовность. Ну вот на этом я бы хотел...

 

Михаил Шеховцов: Спасибо вам большое! Сегодня у нас в гостях был Андрей Ионин, член Совета по внешней оборонной политике.