×

18 Июня 2015 17:22
3263
0

17 июня сервис «Битрикс24» и J’son & Partners Consulting провели пресс-конференцию, посвященную текущей ситуации и перспективам развития рынка дистанционной занятости в России.

 

Подобное масштабное исследование с опросом сотен руководителей компаний в 15-ти российских регионах, стало первым в России. Глобальный тренд виртуализации рабочих мест создает предпосылки для организации дистанционной формы работы.

 

При текущем уровне дистанционной занятости, компании экономят 94 млрд рублей, с распространением формы удаленной работы – порядка 20% рабочих мест могут стать виртуальными, или дистанционными, что сэкономит бизнесу более 1 трлн рублей в год. Драйвером этого перехода являются специализированные, комплексные программные решения, такие как Битрикс24, которые интегрируют максимальное количество функций и позволяют подключать в работу дистанционных сотрудников.

 

 

Полный текст расшифровки:

 

Лидия Снарская: Добрый день, коллеги! У меня не будет графиков. Я расскажу о нашем личном опыте. Я сама являюсь дистанционным сотрудником. Я слышала, у коллег мелькнуло выражение, что дистанционные сотрудники почти штатные. Я хотела бы прокомментировать. Дистанционные сотрудники – это 100-процентные штатные сотрудники. С точки зрения нашего трудового законодательства это такие же сотрудники организации, как все, кто работает в офисе, кто оформлен официально. Существует заблуждение, по крайней мере, у простого обывателя, заключающееся в том, что дистанционные сотрудники – это то, что, скорее, относится к какому-нибудь небольшому творческому коллективу: дизайнерская студия, что-то такое. Дабы развеять этот миф – 2 слова о нашей компании. Мы очень большие, у нас более 1 300 офисов в мире. В России у нас есть несколько направлений деятельности. Одно из них – это аутсорсинг, которым занимается компания, в которой работаю я, BDO Unicon Outsourcing. Конкретно в нашей компании – 400 человек, которые работают из 7-ми городов в России, преимущественно, конечно, Москва, но есть и другие города.

 

Как мы пришли к этому? Коллеги упоминали основные причины перехода на дистанционную работу. Мы это подтверждаем, для нас самым важным был поиск и сохранение в штате ценных специалистов. Первый специалист, которого мы решили сохранить, как только вышел закон о дистанционных сотрудниках, так совпало, что я переехала в Петербург из Москвы, будучи сотрудником BDO. Нам очень не хотелось расставаться с компанией, мы решили попробовать сначала протестировать несколько месяцев такой формат работы. И все получилось, нас утроило. Далее мой фокус повторил наш директор по маркетингу, который теперь тоже работает дистанционно из Санкт-Петербурга. Сейчас в штате у нас уже более 30-ти таких специалистов. Кроме того, мы чувствовали дефицит на рынке Москвы и Петербурга некоторых IT-специалистов. У нас есть IT-услуги в том числе, и компенсировать этот дефицит можно было с помощью регионов, что мы и сделали. Снижение затрат на ФОТ – цифры, которые показаны, это реальные цифры, которые мы увидели у нас в компании. Единственное, я бы хотела отметить, что 30% вы сэкономите на сотрудниках не очень высокой квалификации, потому что высококвалифицированному сотруднику проще будет переместиться из региона в Москву, он знает, что он не останется без работы, он не волнуется за свое будущее. С другой стороны, низкоквалифицированные сотрудники, растущие сотрудники понимают, что могут сделать с помощью такой дистанционной работы себе хорошее резюме. Мы действительно экономим в некоторых городах на аренде офиса, но не всегда это основная причина дистанционной работы.

 

Прежде всего, мы сами для себя ответили на 4 основных вопроса, на которые, наверное, любая компания себе должна ответить, если планирует работать с дистанционными сотрудниками. Самое главное: возможно ли в принципе выполнять задачу, работать над процессом, который вы хотите передать дистанционному сотруднику. Например, секретаря вы вряд ли можете вынести куда-то дистанционно, он должен сидеть в офисе, встречать людей. То же, наверное, касается, HR-директоров в большинстве ситуаций. С другой стороны, программистов, бухгалтеров, PR-щиков, маркетологов вы можете вполне устроить дистанционно. Следующий вопрос: готов ли коллектив вашей компании, насколько развита корпоративная культура, чтобы работать дистанционно. Потому что существуют организации, где, для того чтобы чего-то добиться от коллеги, от сервисных служб, нужно подойти и постоять над душой. Нужно написать, потом позвонить, потом все равно прийти. Если в компании коллектив работает исключительно вот так и не готов меняться, то, естественно, это не вариант. Следующий вопрос: готов ли сам сотрудник? Опираясь на наш опыт, мы пришли к выводу, что, по крайней мере, в маркетинге мы не можем изначально правильно оценить, насколько человек готов к дистанционной работе, насколько он будет организован, если мы видим его первый раз. Даже опытному руководителю очень легко ошибиться на собеседовании. В итоге мы берем дистанционно сотрудников, так сложилось исторически, которые уже показали себя в офисе. Если мы знаем, что они справляются в офисе, мы примерно представляем себе, как они работают, мы понимаем, смогут ли они справиться с дистанционной работой, и до сих пор не ошибались.

 

Инфраструктура – это отдельный момент. Нам повезло, я понимаю, насколько это головная боль для организаций, которые не были подготовлены. Но специфика нашего бизнеса подразумевает очень серьезное отношение к информационной безопасности. Мы обрабатываем клиентские данные в корпоративном частном облаке, и информацию оттуда скопировать невозможно ни на какое устройство. Наши сотрудники, даже офисные, работают с удаленными рабочими столами. Нам, конечно, проще все это было применить к дистанционным сотрудникам. Но, что интересно, за 2 года работы наши дистанционные сотрудники выявили гораздо больше каких-то багов, ошибок, недочетов в системе, чем офисные сотрудники. Это такая лакмусовая бумажка. Если говорить об информационной безопасности, наверное, каждая компания решает этот вопрос сама для себя. Но для нас, конечно, принцип «принеси свое собственное устройство в офис или дистанционно его используй» не работает. Это связано со спецификой нашего бизнеса. Наверное, для какого-нибудь небольшого рекламного агентства это не вопрос. Очень важный момент для дистанционных сотрудников – средства работы в команде, средства коммуникации. Мы перепробовали очень много всего, начиная от бесплатных сервисов и заканчивая платными, от Skype, от корпоративных мессенджеров. Как ни печально, идеального решения мы пока не нашли. Мы используем для разных целей различные инструменты. Мы используем интранет. Если вы планируете работать с дистанционными сотрудниками, вам нужно будет использовать большинство из этих инструментов, одним вы не обойдетесь. Потому что под разные задачи нужны разные инструменты.

 

Какие еще есть требования к компании? Самое важное, что нужно понять, если вы переходите на дистанционную работу, что сотрудник автоматически у вас выключается изо всех информационных потоков. Он не будет знать, что происходит в компании, что кто-то уходит в декрет, что что-то вообще меняется, если вы ему этого не сообщите. Для того чтобы восполнить недостаток информации, мы используем все возможные инструменты. Кроме того, мы проводим еженедельные встречи отдела. По крайней мере, я говорю о нашем отделе. Мы используем интранет, всевозможные рассылки, проводим ежеквартальные встречи сотрудников для всех сотрудников организации. И по видеоконференцсвязи подключаем другие регионы. Сотрудники могут в режиме онлайн задавать вопросы, смотреть, что происходит, могут посмотреть потом запись. Если вы планируете экономить на командировках, это, наверное, работает, если вам нужен сотрудник в конкретном регионе. В нашем случае мы стараемся приезжать в офис как минимум 1-2 раза в месяц, чтобы сотрудники нас не забывали, коллеги не забывали, чтобы решить какие-то вопросы, которые все-таки невозможно решить дистанционно. Такие вопросы до сих пор, к сожалению, еще остаются. Очень важна правильная постановка задач, потому что дистанционный сотрудник не узнает, что изменилось в ходе проекта, он не находится в офисе. Если к вам в кабинет кто-то забежал и сказал о том, что у нас срочно все поменялось, нужно переделывать, вы должны донести это до сотрудника, иначе он никак не узнает, и результат его работы будет несколько отличаться от того, что вам требуется.

 

Очень важный момент, который с офисными сотрудниками не всегда настольно необходимо учитывать: сотруднику нужна постоянная обратная связь, он не видит по лицу коллег, по лицу руководителя, довольны им, недовольны. Он не знает, куда дальше ушла его работа. Он не может сам это отслеживать. Если руководитель ему не сообщит, хорошо он сделал, плохо сделал, что стоит учесть на будущее, что будет дальше с этим проектом, ему кажется, что он работает «в стол», снижается мотивация, и человек просто недоволен работой. Скорее всего, дальше вам с ним будет сложно. Очень важно чувство принадлежности к коллективу, но это уже HR-вопросы. Тем не менее, на все корпоративные мероприятия наши дистанционные сотрудники приезжают, чтобы не чувствовать себя оторванными, не чувствовать себя фрилансерами, которые какие-то внешние люди. Мы – часть коллектива, часть команды, мы работаем вместе. Очень важно, я уже говорила про сервисные службы, клиентоориентированность – имеется в виду именно сервисные службы организации. Нам пришлось даже договориться с нашими коллегами из сервисных служб о том, что заявки дистанционных сотрудников более приоритетны, чем любые другие. Потому что дистанционный сотрудник не придет поругаться с секретарем или с сисадмином, если что-то не так, он не сможет решить эти вопросы так оперативно, как решается в офисе. Поэтому эти заявки приоритетны.

 

Готовность решать 90% вопросов на расстоянии – это тоже вопрос процессов в компании и бизнеса. Мы, например, все равно не проводим оценку (10.28) сотрудников дистанционно. Если говорить о совсем приземленных вещах, существует еще один расхожий миф о дистанционной работе, что дистанционный сотрудник – это тот, кто может днем пойти в парикмахерскую, сварить борщ, починить машину, а ночью сделать отчет. Это очень серьезное заблуждение, потому что отчет будет соответствующего качества, и на следующее утро на каком-то совместном совещании сотрудник вряд ли будет способен воспринимать какую-то информацию. Поэтому, по нашему трудовому законодательству дистанционному сотруднику вы имеете полное право установить график работы, такой же, как у сотрудников в офисе. Мы, например, установили себе график с 10-ти до 7-ми вечера. Мы не ходим гулять, только в обеденное время, мы работаем, как наши коллеги в офисе. С какими-то перерывами, но вот так. Работодатель освобождается от некоторых обязанностей, но это не означает, что он не обязан выдавать средства производства, то есть снабжать своих сотрудников компьютерами, каким-то другим оборудованием, иногда мобильным телефоном работодатель обязан именно по закону, чтобы они могли выполнять свою трудовую функцию.

 

Есть еще один момент: все думают, что дистанционный сотрудник, на котором мы сможем экономить, это кто-нибудь, кто уехал на Гоа на весь год и нам что-то оттуда программирует или пишет тексты. Это тоже только в случае если вы не планируете особо экономить, потому что если сотрудник не является налоговым резидентом Российской Федерации, то есть менее 183-х дней в году проводит в России, вы будете платить подоходный налог не 13%, а 30. Если вы хотели сэкономить, это нужно учесть. И самый-самый важный момент – наше трудовое законодательство, несмотря на то, что мало кто его читает, очень серьезно защищает права работников. На самом деле, сотрудника, который не хочет увольняться, уволить практически невозможно. Естественно, если мы говорим о честных работодателях, через суды он все равно своего добьется. Если мы говорим о дистанционном сотруднике, здесь все еще хуже. Вы его не уволите никогда. Потому что вы не сможете уволить его за прогулы. Единственный вариант как-то себя подстраховать – это заранее продумать, какие у него в принципе функции, какие у него задачи KPI, и оговорить условия расставания. Все это прописать в договоре и рассчитывать именно на это.

 

Пара слов о работе руководителя. Я считаю, что дистанционная работа линейного сотрудника и руководителя все-таки отличается. К руководителю, конечно, больше требований. Основное правило: мафия никогда не спит. Что я имею в виду? То, что простят сотруднику в офисе, никогда не простят дистанционному сотруднику, особенно руководителю. Если в офисе можно не ответить на звонок или не ответить на письмо, то дистанционный сотрудник должен себя приучить, особенно руководитель, к тому, что в течение максимум суток ответ должен получить каждый человек, который написал письмо. И все звонки вы должны принимать. Конечно, не нужно доходить до маразма и отвечать на письма в 12 часов ночи или брать трубку, но если кто-то звонит в 19.05, можно подойти к телефону и ответить. Кроме того, коммуникация с сотрудниками должна быть максимально прозрачной, для того чтобы все друг друга правильно понимали. Потому что в ситуации дистанционной работы обязательно появятся иногда случайные ошибки, иногда даже осознанные ошибки. И все всё будут сваливать на вас.

 

Разделение сфер ответственности с другими руководителями и между сотрудниками отдела – очень важный момент, потому что когда вы проговариваете что-то на совещании и дальше работаете над проектом, вы видите, кто что делает. Вы можете подкорректировать, сотрудники сами видят, кто чем занимается. Когда вы поставили задачу всем на совещании дистанционно и дальше не понимаете, что происходит, и сотрудники сами, может быть, работают из разных мест, они могут одновременно решать одну и ту же задачу или какая-то задача окажется неохваченной, потому что все друг друга не до конца поняли. Здесь будут полезны различные инструменты для совместной работы над проектами и тщательное планирование. Все, что вы планируете в офисе, должно быть в 100 раз тщательнее спланировано вне офиса, потому что в офисе вы всегда можете жонглировать дедлайнами, что-то изменять. Вне офиса это будет гораздо сложнее.

 

Так как дистанционному руководителю будет сложно контролировать всю работу отдела, единственный способ как-то отследить, что происходит с проектами, с задачами – это ввести максимальное количество способов измерения, измерять все возможные показатели, которые могут вам пригодиться. Это очень полезная вещь, она в принципе дисциплинирует и дает потом огромное количество дополнительных показателей, которые вы можете использовать, чтобы улучшить свою работу. Важное правило: никогда не ешьте в одиночку. Я имею в виду, конечно, не ситуацию, когда я сижу дома и работаю, а когда я приезжаю в Москву, когда я приезжаю в офис или моя коллега, она же директор по маркетингу, приезжает, мы обязательно ходим обедать с сотрудниками. Мы находим минутку в коридоре с кем-то поговорить, выпить кофе, чаю и расспросить, потому что да, это замечательно, что дистанционные сотрудники не тратят время на лишнюю болтовню, но именно благодаря этой болтовне они узнают очень много полезной информации, которая им нужна. Мы стараемся хоть как-то компенсировать недостаток этого, неформально общаясь со всеми сотрудниками.

 

Неприятный момент – риски. Уже проговорили такую вещь, как недостаток коммуникации, нечеткое распределение ролей, ошибки планирования. Неумение управлять собственным временем – это относится к сотруднику. На самом деле, очень тяжело работать из дома. Я могу сказать как человек, который какое-то время тоже работал как фрилансер, но это немножко другое, когда ты работаешь дистанционно и полноценно, но из дома. Тем более, сложно управлять такими сотрудниками. Нужно учить их этому, если они сами этого не умеют, но если вы видите в них потенциал, либо подбирать изначально тех, кто справится с такой задачей. Недостаточная мотивация – это тоже вопрос к руководителю, который должен, во-первых, подобрать человека, увлеченного своей работой, который сможет даже дистанционно находить какие-то стимулы, и держать его всегда в курсе, подбадривать, сообщать всю нужную информацию. Чтобы не заканчивать на печальном, на рисках, итоги нашей 2-летней работы: у нас уже более 30-ти сотрудников работают дистанционно, причем в основном это IT-специалисты и молодые мамы, которые очень благодарны за возможность такой работы.