×

27 Октября 2017 18:36
1117
0

«На Россию у нас приходится порядка 35% выручки и 65% - на весь остальной мир. Распределение персонала примерно такое же: порядка 60% в Белоруссии и  40% в России. То есть, получается, с точки зрения валютного риска мы очень хорошо организованы. Я как-то считал — какой-нибудь скачок курса на 10 рублей изменяет нашу прибыльность на 1000 долларов, что в общем-то ни о чём».

 

«Чем интересна Америка? Во-первых, количество наших потенциальных клиентов измеряется сотней тысяч. Я буквально вчера посмотрел, в одном только Нью-Джерси насчитал порядка 18 тысяч технологических компаний.Во-вторых, помимо огромного размера, там есть постоянный недостаток квалифицированных специалистов. И с одной стороны, гиганты, такие как Google и Apple, собирают пыльцу. А с другой стороны, небольшие стартапы привлекают опционами. И получается, что у компании среднего размера постоянный дефицит квалифицированных разработчиков. Поэтому при условии, что нам удаётся донести свою информацию до этих компаний, и при условии, что нам дают шанс реализовать себя на каких-то пилотных проектах, - практически все пилотные проекты заканчиваются тем, что мы продолжаем сотрудничество с компанией».

 

«Мы в основном работаем с компаниями среднего размера, где-то до 500 человек. С компаниями, которые имеют или собственные программные продукты, или имеют какие-то интернет-ресурсы, требующие постоянной разработки. Скажем, в Америке на сегодня в сфере финансов нам удаётся работать с некоторыми хедж-фондами и с инвестиционными банками. То есть там основной акцент именно на технологические компании, поскольку у них самих есть достаточно сильный IT-персонал. И нам во-первых достаточно легко показать зрелость нашей компании, уровень наших специалистов, они это понимают.И это очень важно, что они могут оценить. Они не упираются в цену, поскольку мы значительно дороже, чем индийские компании, но и качество того, что мы делаем существенно отличается от того, что делают наши южно-азиатские коллеги».

 

«На сегодня основное ограничение, которое у нас есть, связано с недостатком кадров. Наши проекты растут, у нас порядка 50 заказчиков на сегодня, и у нас нет возможности брать все заказы в работу. С одной стороны это хорошо, что у нас есть возможность выбирать, а с другой, мы не растём с той скоростью, с которой мы могли бы расти. И дополнительный капитал можно было бы использовать на создание «скамейки запасных» достаточного количества специалистов определённой квалификации в определённых технологиях. Мы достаточно хорошо представляем, какую группу мы должны создать, чтобы она была не занята на текущих проектах, а участвовала в предпродажах, и была бы готова “подхватить” новые проекты. Надо сказать, что это достаточно дорогое удовольствие. Но оно позволяет преодолеть этот момент развиваться значительно быстрее. И чтобы реализовать стратегию быстрого роста, это должно быть 30-35%. Я думаю, это может повысить темпы роста процентов на 30».


 

Полная расшифровка интервью:

 

Александр Герасимов: Уважаемые зрители, сегодня у нас в гостях Павел Адылин, исполнительный директор компании Artezio. И первый вопрос — собственно, что это за компания Artezio, как она образовалась, чем занимается?

 

Павел Адылин: Здравствуйте. Ну, компания занимается исключительно заказной разработкой программного обеспечения. То есть мы пишем программы по заказу различных предприятий, различных бизнесов. Почему я акцентирую на слове “заказной”? Потому что в принципе весь наш рынок делится на два типа компаний: первый тип — сервисные компании, которые делают что-то под заказ, и второй тип компаний — это компании, которые имеют свои собственные продукты. Так вот мы относимся, собственно, к первому типу.

 

Александр Герасимов: Расскажите, как компания появилась. Она изначально была самостоятельной или (она была) частью холдинга? На чём она специализируется? Может быть, есть какие-то ниши, (то есть) не весь спектр вы покрываете, а есть какие-то ниши? Какова доля экспорта? Какое географическое присутствие?

 

Павел Адылин: История компании следующая — мы появились в 2000 году. Это было моей идеей — создать подобный бизнес, который изначально будет ориентирован на экспорт и который будет высокотехнологичным бизнесом. Если вспомнить это время, то 2000 год это был как раз год, когда лопнул “bubble”, (имеется ввиду “пузырь доткомов”). И идея создать компанию появилась за некоторое время до этого. Активно изучать рынок я и мой партнёр начали ещё за два года до этого события, где-то в 1998 году. Тогда мы достаточно много общались с нашими коллегами, прежде всего в Штатах, там, где этот рынок очень активно раздувался и рос. И тогда мы определились с технологиями, на которых будем специализироваться и примерно определили для себя рынок.

 

Причём, как выяснилось впоследствии, если с технологиями мы угадали, то с рынком — нет. И когда лопнул этот “пузырь доткомов” изначально даже возникли сомнения, стоит ли создавать компанию, когда стали рушиться, одна за другой, компании-конкуренты. Но стало понятно, что как раз в этот момент появился определённый вакуум, и это было хорошее время для того, чтобы войти на рынок и очень быстро расти, потому что кто-то ушёл с рынка, не выдержав происходящего. Первое время, когда мы начали работать, мы ориентировались на какие-то приложения, но скоро стало понятно, что в этот момент рынка не было. И мы достаточно быстро переориентировались на “тяжёлые” разработки, используя web-технологии. Собственно, созданием подобных продуктов мы и занимаемся по сей день.

 

Александр Герасимов: О каких “тяжёлых” приложениях Вы говорите? Это кирпич или что?

 

Павел Адылин: Ну в первом серьёзном проекте, над которым мы работали, речь шла о создании первичной support system нового поколения (OSS/BSS).

 

Александр Герасимов: Для телекома?

 

Павел Адылин: Для телекома. Для одного крупного американского оператора. И собственно при работе над этим проектом, в который были вовлечены десятки специалистов, нам удалось создать внутреннюю культуру разработки, нам удалось отстроить процесс разработки, установить такие важные вещи как контроль качества, удалось привлечь в команду очень сильных специалистов (в то время это были, в основном, выпускники МФТИ) и в результате создать сильную команду и создать бизнес как есть. В тот момент благодаря такому сотрудничеству нам удалось многому научиться и преодолеть первый момент “стартаперства”.

 

Александр Герасимов: А инвестировали Вы свой капитал?

 

Павел Адылин: Да, я инвестировал свой капитал — у меня до этого было несколько других бизнесов и вопроса с привлечением денег на первичном этапе не было. Могу сразу сказать, во многом этот проект рассматривался как временный и я себе ставил время где-то в пять лет. Через пять лет контрольный пакет акций был продан группе компаний “ЛАНИТ и мы стали составной частью этой группы. Я остался миноритарным акционером и по сей день управляю компанией. Хотя в момент продажи были мысли начать какое-то новое предприятие, но через год-два я почувствовал, что я нахожусь в весьма комфортных условиях и я могу реализовывать те программы и те вещи, которые мне интересны, работая в группе компаний “ ЛАНИТ. И, более того, уже появился доступ к отечественному рынку. То есть если до 2005 года примерно 90% нашего бизнеса было ориентировано на экспорт, мы работали с заказчиками из Швейцарии, из Японии, Соединённых Штатов, из Канады, то после присоединения к группе компаний, благодаря тесному сотрудничеству с “ ЛАНИТ нам удалось развить и российскую составляющую нашего бизнеса. То есть то, чему мы научились у наших американских коллег, мы смогли применить уже здесь, в России.

 

Александр Герасимов: А какая доля сейчас примерно приходится на Россию и какая на весь остальной мир? В выручке.

 

Павел Адылин: Ну сейчас у нас на Россию приходится порядка 35% и 65% приходится на весь остальной мир.

 

Александр Герасимов: По-моему, по персоналу у вас примерно так же? Где-то 40% в России, да?

 

Павел Адылин: Да, ну ситуация следующая. Где-то в 2004 году мы открыли первый открыли разработки за пределами Москвы, то есть если изначально компания была московская, то потом мы двинулись в регионы и сделано это было по очень простой причине — за 2003 и 2004 годы зарплаты программистов выросли в два раза. Нам ничего не оставалось, как только искать какие-то варианты снижения наших издержек и мы открыли первый удалённый офис в Минске. Наработав практику взаимодействия, разработки и реализации наших проектов распределённой командой, мы стали открывать другие офисы. У нас есть центры разработки в Нижнем Новгороде, в Саратове, в Минске, в Могилёве, в Витебске, и небольшая группа специалистов в Москве. В Москве у нас в основном работают или эксперты, или project-менеджеры, или аналитики, которые уже непосредственно в основном взаимодействуют с российскими заказчиками.

 

Александр Герасимов: Если говорить о распределении штатной численности, какая она, в России, в Белоруссии?

 

Павел Адылин: Примерно такая же — порядка 60% в Белоруссии и порядка 40% в России. То есть, получается, что с точки зрения валютного риска мы очень хорошо организованы. Я как-то считал — какой-нибудь скачок рубля на 10 рублей изменяет нашу прибыльность на 1000 долларов, в общем ни о чём.

 

Александр Герасимов: Вы упомянули про OSS/BSS. За эти годы специализация как-то расширилась, поменялась? Какие системы сейчас в основном заказывают?

 

Павел Адылин: Поменялась. Поначалу мы много работали с телекомом, поскольку во-первых, был достаточно лёгкий вход, во-вторых, телеком в то время очень бурно развивался. Тогда как раз был момент, когда отказывались от устаревших свитчей, переходили на более умные устройства, для которых нужно было разрабатывать уже новое программное обеспечение. Сейчас в основном мы работаем по следующим направлениям: во-первых это финансы и банки. Мы реализовали порядка сотни проектов для различных банков, хедж-фондов, для розничных и инвестиционных банков, для страховых компаний...

 

Александр Герасимов: Это автоматизация бизнес-процессов? Или какие-то аналитические системы?

 

Павел Адылин: Это и то и другое — аналитические системы, оптимизация бизнес-процессов, трейдинговые системы или инженеринг существующих систем. Здесь, в России мы работали практически со всеми крупными банками. С банками, которые входят в первую десятку, потому что для нас наиболее интересный клиент в России это розничный банк. Потому что они зависят от уровня автоматизации и этот рынок для нас достаточно важный. Что касается зарубежного рынка, то на самом деле, такая компания, как наша, относительно небольшая (у нас работает порядка 400 человек).

 

Александр Герасимов: Для разработчика это прилично.

 

Павел Адылин: Да, но если сравнить с индийскими компаниями, которые занимаются не просто разработкой, а аутсорсингом, то есть там идёт уже аутсорсинг бизнес-процессов, то там размеры другие, там сотни тысяч человек работают. Конкурировать с ними возможности не представляется. Поэтому в тех же Штатах мы в основном ориентируемся на средние компании, не на стартапы, потому что работать со стартапом — очень большой риск. Это такой, неприятный момент. Мы в основном работаем с компаниями среднего размера, где-то до 500 человек. С компаниями, которые имеют или собственные программные продукты, или имеют какие-то интернет-ресурсы, требующие постоянной разработки.

 

Александр Герасимов: Ну это уже не банки и не телекомы, судя по всему?

 

Павел Адылин: Да. Скажем, в Америке на сегодня в сфере финансов нам удаётся работать с некоторыми хедж-фондами и с инвестиционными банками. То есть там основной акцент именно на технологические компании, поскольку у них самих есть достаточно сильный IT-персонал. И нам во-первых достаточно легко показать зрелость нашей компании, уровень наших специалистов, они это понимают.

 

Александр Герасимов: То есть вы — фактически разработчик для разработчиков?

 

Павел Адылин: Да. И это очень важно, что они могут оценить. Они не упираются в цену, поскольку мы значительно дороже, чем индийские компании, но и качество того, что мы делаем существенно отличается от того, что делают наши южно-азиатские коллеги.

 

Александр Герасимов: Если говорить о стратегии развития, скажите, на какие направления вы делаете ставку прямо сейчас или какие направления вы рассматриваете в перспективе 5-10 лет? Что поможет вам как раз успешно конкурировать с такими гигантскими компаниями.

 

Павел Адылин: Вопрос “нужно ли конкурировать?”

 

Александр Герасимов: Ну или скажем так, найти свою нишу.

 

Павел Адылин: Может, в какой-то степени имеет смысл с ними сотрудничать и использовать какие-то наши технологические решения и наши преимущества именно в части решения сложных задач. Использовать их для того, чтобы оптимизировать процессы и создать рынок здесь. Конкурировать здесь совсем не обязательно. Ну, во-первых, на ближайшее время мы планируем активно развивать американский бизнес, потому что он огромный...

 

Александр Герасимов: Вы имеете в виду, технологических провайдеров облачных компаний?

 

Павел Адылин: На самом деле, компании, у которых есть хотя бы с десяток своих программистов, которые что-то разрабатывают, и которым потенциально необходимо расширение собственного бизнеса, нуждаются в привлечении высококвалифицированных программистов, в частности, нас. Чем интересна Америка? Во-первых, количество наших потенциальных клиентов измеряется сотней тысяч. Я буквально вчера посмотрел, в одном только Нью-Джерси насчитал порядка 18 тысяч технологических компаний.

 

Александр Герасимов: Я поясню нашим зрителям. Наш средний и малый бизнес очень отличается от американского потому что у нас - это в основном торговля и сфера услуг, там это в основном технологический бизнес.

 

Павел Адылин: Там есть и то и другое, на самом деле. Во-вторых, помимо огромного размера, там есть постоянный недостаток квалифицированных специалистов. И с одной стороны, гиганты, такие как Google и Apple, собирают пыльцу.

 

Александр Герасимов: Пылесосят всё.

 

Павел Адылин: Да, пылесосят всё и привлекают своим именем. А с другой стороны, небольшие стартапы привлекают опционами. И получается, что у компании среднего размера постоянный дефицит квалифицированных разработчиков. Поэтому при условии, что удаётся донести свою информацию до этих компаний, и при условии, что нам дают шанс реализовать себя на каких-то пилотных проектах, практически все пилотные проекты заканчиваются тем, что мы продолжаем сотрудничество с компанией.

 

Александр Герасимов: Скажите, а какие инструменты продвижения на рынке США и других зарубежных рынках вы используете?

 

Павел Адылин: В Америке у нас есть своя дочерняя компания. Она занимается продажей наших услуг, используя целый комплекс мер digital-маркетинга, плюс участие во всевозможных конференциях. Ну тут со временем возникает понимание, куда ехать стоит, а куда нет, к кому следует обращаться, а к кому нет. Методом проб и ошибок.

 

Александр Герасимов: Скажите, я правильно понимаю, что вы развиваетесь на собственные средства?

 

Павел Адылин: Да.

 

Александр Герасимов: Насколько это является ограничением для развития? Если бы был привлечён какой-то относительно недорогой длинный капитал, то на что бы это могло повлиять? Насколько бы это могло ускорить процесс, скажем, продвижения на американский рынок?

 

Павел Адылин: Могу сказать, что да, могло бы ускорить и не только продвижение на американский рынок, но и вообще могло бы ускорить развитие компании. Дело в том, что на сегодня основное ограничение, которое у нас есть (оно, конечно, меняется) именно на сегодняшний день, связано с недостатком кадров. Наши проекты растут, у нас порядка 50 заказчиков на сегодня, и у нас нет возможности брать все заказы в работу. С одной стороны это хорошо, что у нас есть возможность выбирать, а с другой, мы не растём с той скоростью, с которой мы могли бы расти.

 

Александр Герасимов: Готовых специалистов на рынке нет? Под ваши требования.

 

Павел Адылин: Готовые специалисты, конечно, есть. Во-первых, у нас высокие требования и лишний капитал, если он бывает лишним, конечно...

 

Александр Герасимов: Дополнительный...

 

Павел Адылин: Дополнительный, да, его можно было бы использовать на создание так называемого (я его так называю) “взвешенный бенч”. Бенч от английского скамейка, то есть скамейка запасных. Для того, чтобы брать новые проекты мы должны брать достаточное количество специалистов определённой квалификации в определённых технологиях. Мы достаточно хорошо представляем, какую группу мы должны были бы создать, чтобы она была не занята на текущих проектах, а участвует в предпродажах, и готова “подхватывать” новые проекты. И надо сказать, что это достаточно дорогое удовольствие. Но оно позволяет преодолеть этот момент и расти, развиваться значительно быстрее.

 

Александр Герасимов: Сколько в процентах, если брать от этих 400 человек, сколько вам ещё нужно держать, условно говоря, на этой скамейке людей, которые будут заниматься presale и быть готовыми участвовать в  проектах.

 

Павел Адылин: Ну я могу сказать, что чтобы реализовать стратегию быстрого роста, это должно быть 30-35%.

 

Александр Герасимов: Насколько это повышает темпы? Какие сейчас и насколько это может повысить?

 

Павел Адылин: Я думаю, это может повысить темпы процентов на 30.

 

Александр Герасимов: а какие темпы роста сейчас?

 

Павел Адылин: Сейчас у нас достаточно низкий темп роста, поскольку... Ну, до кризиса мы росли, в среднем, где-то на 25 процентов в год. После того, как случился кризис, в тот момент мы ещё не были так диверсифицированы, как сейчас, и соответственно значительно просели. И только-только вот сейчас мы вернулись, к тому...

 

Александр Герасимов: Про кризис вы говорите 2014-15 год...

 

Павел Адылин: Ну, да. Я имею в виду…

 

Александр Герасимов: А то у нас много кризисов...

 

Павел Адылин: Когда рубль упал в два раза...

 

Александр Герасимов: В очередной раз...

 

Павел Адылин: В очередной раз, да. То есть, с одной стороны...

 

Александр Герасимов: Но, вроде бы, вам это хорошо, но...

 

Павел Адылин: Да, но у нас слишком много было рублёвой выручки на тот момент, потому что мы тогда очень много делали больших проектов, куда нас привлекал ЛАНИТ в качестве исполнителя. И вот, это нам аукнулось.

 

Александр Герасимов: Негативно сказалось.

 

Павел Адылин: Для нас это был негативный момент, именно за счёт того, что разработчики в Белоруссии привыкли всё пересчитывать через американский доллар. А на тот момент основной доход шёл в рублях, поэтому, в общем-то, у нас были достаточно тяжелые два года, когда мы очень активно разворачивались опять в сторону западного рынка.

 

Александр Герасимов: Но, судя по всему, вам это удалось.

 

Павел Адылин: Да. Собственно, такая задача была поставлена и она была выполнена.

 

Александр Герасимов:  Скажите, а вот ещё такое ограничение, как пилоты. Вы сказали о том, что нужно довольно долго... то есть, нельзя прийти просто сказать, там, «Вот наша презентация, возьмите нас в проект» и вам сразу бюджет. Надо что-то показать, надо что-то сделать, надо доказать, не смотря на весь портфолио успешный. Это инвестиции. Это «замороженные» люди на этих работах, это некие инвестиции. Вот насколько здесь важен заёмный капитал, который...

 

Павел Адылин: ...Собственно говоря, он в том числе нужен и для этого. Ну, у нас подход такой, мы предлагаем даже не пилотные проекты, так называемые, это free trial, то есть мы вам делаем работу, если вас не устраивает качество того, что вы получили в результате, вы можете не платить, и у нас никаких претензий не будет.

 

Александр Герасимов: То это существенные инвестиции.

 

Павел Адылин: Да, но если устраивает, то вы оплачиваете эти работы, и мы, соответственно, продолжаем наше сотрудничество. Это, в общем-то, работает.

 

Александр Герасимов: Ну, в США, я так понимаю, по-другому, наверное, вообще нельзя.

 

Павел Адылин: Ну да, должна быть какая-то возможность продемонстрировать. Вот, наши любимые заказчики, это те, кто успели продолжительное время поработать с компаниями из Юго-Восточной Азии, то есть, они сразу же понимают разницу. Разница, в общем-то, она огромна.

 

Александр Герасимов: То есть, между вами и компаниями...

 

Павел Адылин: Да, в уровне квалификации и, в общем-то, в менталитете, и... В общем-то, выигрываем по всем пунктам, кроме количества. Мы не можем поставить сто тысяч разработчиков, как это делают коллеги.

 

Александр Герасимов:  На вашем месте был представитель Neoflex, он сказал, что они пытаются с этим бороться путём максимальной автоматизации рутинных процессов программирования. У вас, наверное, такой же подход, да?

 

Павел Адылин: Ну, смотря, что такое автоматизация...

 

Александр Герасимов: Теперь использование кода, автоматическая генерация кода, ну, по крайней мере, чтобы кодировщик у них был.

 

Павел Адылин: Это такой интересный вопрос. Здесь спекуляции, на самом деле, на мой взгляд, больше. В общем-то, сейчас с активным развитием open-source, переиспользование кода происходит постоянно. Причём не только своего, но и того кода, который был разработан и выложен в репозиторий, как библиотека для стандартного использования.

 

Александр Герасимов: То есть, вы активно пользуетесь возможностями open-source?

 

Павел Адылин: Ну, конечно. То есть, если взять какой-нибудь, скажем, языкPython, там порядка 50 000 библиотек, зачастую, конкурирующие между собой, которые покрывают все мыслимые и немыслимые задачи, начинаяот какого-то моделирования и алгоритмов машинного обучения, заканчивая сбором данных по Интернету.

 

Александр Герасимов:  Специалисты, которые в этом могут разобраться, они могут довольно быстро решать сложные задачи.

 

Павел Адылин: Я поэтому больше упираю на уровень зрелости специалистов, на профессионализм. То есть, человек, который имеет определённую широту взгляда для того, чтобы представлять вообще, что можно... Какие задачи можно решить теми или иными средствами. Который, собственно говоря, имеет опыт в разработке именно продуктов. То есть, по сути, мы же помогаем нашим клиентам разработать конечные продукты, то есть требование к качеству, оно очень-очень высокое. Речь не идёт о каких-то подделках, которые работают...

 

Александр Герасимов: digital продукты.

 

Павел Адылин: Да, программное обеспечение. И поэтому, ну, и естественно, все вот эти новые технологии, devops-технологии, постановки процессов отслеживания, всё это, естественно, реализовано в компании, это само собой разумеется. Но вот этот вопрос, он очень спорный, я считаю. К примеру,мы разработаем какие-то свои модули, какую-то интеллектуальную собственность, которую будем везде интегрировать и за счёт этого получать какую-то премиальную добавку, прибыль. Ну, на самом деле, вот это open-source сообщество, оно развивается с такой скоростью, что если отрезать какую-то ветку и застолбить её за собой, то она и загнётся, или потребуется достаточно много средств для того, чтобы эту ветку поддерживать и развивать. Ну, опять же, взгляды разные, это мой персональный взгляд, с ним многие могут не согласиться.

 

Александр Герасимов: Павел, ну, наверное, последний вопрос. Просто не могу на фоне Кремля не спросить про программу “Цифровая экономика”. Вы, наверное, её читали. Вот каково ваше мнение, насколько вообще правильные задачи были поставлены, насколько это реализуемо и как вы видите себя, если видите свою компанию в этих задачах?

 

Павел Адылин: Это реализуемо при правильных подходах, то есть, опять же, сейчас я предлагаю своё мнение, с ним можно соглашаться или нет. Я бы, всё-таки, в части реализации каких-то, скажем, базовых модулей, исходил бы именно из open-source. На мой взгляд, наиболее благоприятным образом её можно было бы реализовать, если распределить задачи между, скажем, серьёзными профессиональными компаниями, такими как наша. С тем, чтобы мы не только разрабатывали какие-то компоненты программного обеспечения, но и поддерживали те open-source сообщества, на базе которых мы делаем эту разработку. То есть становились бы донорами этого сообщества.

 

Александр Герасимов: Это интеграция, полноценная интеграция, глобального...

 

Павел Адылин: Да, с одной стороны, это полноценная интеграция. А с другой стороны, это решает вопрос риска, того, что программа, ну, скажем, России, будет отрезана от технологических продуктов. Потому что, если отрежут донора, который в основном занимается развитием этого продукта, то, по сути, этот продукт станет российским автоматически. Ну, а так мы активно участвуем в реализации этой программы. То есть, работая в рамках группы компаний ЛАНИТ мы участвуем в разработке продуктов для ГИС ЖКХ и для госзакупок, для единой медицинской информационной системы города Москвы. То есть это глобальные, большие проекты, которые тоже нас многому научили, потому что для них нам приходилось... Вот, компании в 400 человек, а там было намного больше. Собирать команды в 100 человек, этими командами, в общем-то, решать в очень короткие сроки, выполнять достаточно серьёзные разработки, то есть, скажем, опыт несколько отличается от того опыта, который мы имеем на западном рынке.

 

Александр Герасимов: Большое спасибо! Пожелаем вам успехов.

 

Павел Адылин: Спасибо!

Разработка ИТ и ПО в России. Наталья Касперская, InfoWatch: Без правильного внедрения DLP не работает, да и вообще не имеет смысла
Разработка ИТ и ПО в России. Тагир Яппаров, ГК АйТи: Очень важно, чтобы на биржу вышли одновременно не одна-две, а с десяток российских ИТ-компаний. Нужно создать доверие к индустрии
Разработка ИТ и ПО в России. Максим Захаренко, «Облакотека»: Наша ключевая задача – облачная трансформация деятельности партнёра – профессионала ИТ-рынка
Разработка ИТ и ПО в России. Андрей Голов, «Код безопасности»: Я просто уверен, что с выходом на зарубежные рынки у нас все получится
Разработка ИТ и ПО в России. Алексей Смятских, СпейсТим: Благодаря проекту «ЭРА-ГЛОНАСС» российский рынок транспортной телематики может вырасти на порядок
Разработка ИТ и ПО в России. Дмитрий Мраморов, «СКБ Контур»: Наша стратегия остается неизменной – это поиск новых рыночных ниш, быстрорастущих и достаточно емких
Разработка ИТ и ПО в России. Алексей Ананьин, Группа «Борлас»: Мы живем в цифровую эпоху, но производство таковым становится у нас медленно
Разработка ИТ и ПО в России. Олег Баранов, Neoflex: нашим коньком является микросервисная архитектура