Производительность +71% без новых линий, как заработать миллиарды - Владислав Баженов, Novabev Group
Владислав Баженов, директор производственного департамента, Novabev Group. Конференция TAdviser «Цифровые технологии в промышленности: практика и кейсы» 2026.
Novabev Group, известная ранее как «Белуга Групп», объединяет около 14 тысяч сотрудников, приносит порядка 150 миллиардов рублей выручки и владеет сетью магазинов «Винлаб». Под его управлением находятся шесть производственных площадок, около 1800 человек и 28 линий розлива.
Доклад построен наперекор привычному формату отраслевых конференций: «Большая часть докладов на таких конференциях обычно про то, как потратить миллиарды. Я буду сегодня рассказывать, как заработать миллиарды».
Идеальный шторм на рынке труда
Шесть-семь лет назад в Novabev Group поняли, что рынок производителей движется к идеальному шторму. Главная угроза — демографическая яма и нехватка рабочих рук, которая проявилась ещё в эпоху коронавируса, до специальной военной операции. По прогнозам демографов, в ближайшие 10–15 лет именно дефицит людей станет самой острой проблемой производства.
Отсюда главный вопрос: как повысить производительность труда, когда людей будет меньше.
Два пути роста и выбор в пользу внутренних резервов
Повысить производительность можно двумя способами. Первый — инвестиции: вместо линии на три тысячи бутылок купить на шесть или двенадцать тысяч. Объём растёт, но это, как подчёркивает Владислав Баженов, «не значит, что большую производительность». Компания выбрала второй путь — поиск внутренних источников эффективности. В его основе три инструмента: онлайн-мониторинг линий розлива, мгновенное планирование производства и мгновенное планирование персонала.
Результаты шести лет работы
Итог впечатляет. Производственный блок Novabev Group заработал около 3,2 миллиарда рублей, общая производительность выросла на 71%. Показательный пример — Георгиевский завод. Объём выпуска почти не изменился: 5,3 миллиона декалитров шесть лет назад и 5,5 миллиона в 2025 году. А вот трудозатраты сократились вдвое — с 1,277 миллиона до примерно 640 тысяч человеко-часов. Рост производительности там составил почти 93%, а сейчас темп уже достиг 103%.
Вместе с этим выросла и цена часа работы: с 358 рублей до 877 в 2025 году, а в текущем году она приближается к тысяче. Меньше людей делают тот же объём и зарабатывают больше.
Где прятались потери: открытие для производства
Толчком стал внешний консультант, обративший внимание на показатель общей эффективности оборудования. Картина оказалась неожиданной. Завод был загружен на 64% — работал почти без выходных, в две смены. Но на штатной скорости линии трудились лишь 38,8% времени. Всё остальное — потери самого разного рода.
Только за счёт того, что потери начали системно собирать и разбирать, за год удалось поднять производительность на 20%. Но главная проблема оставалась: без данных в режиме реального времени быстро реагировать невозможно. В структуре потерь подавляющую часть занимали короткие остановки без объяснённых причин — около 24%. Баженов признаётся, что, спустившись к линиям, был растерян: «Было непонятно, почему происходили остановки, кто виноват, как быстро команды на это реагируют».
Важный вывод: внешние консультанты, обучения и попытки прокачать личные навыки менеджеров ничего не дали. Нужен был инструмент, который в онлайне показывает всё, что происходит на розливе, и то, как на это реагирует руководство.
Как устроен онлайн-монитор линий розлива
Найденная система обычно используется как программа для разбора оборудования постфактум. В Novabev Group её превратили в живой инструмент управления, и работает он на двух уровнях.
Верхний уровень — монитор руководителя, который стоит в кабинете каждого директора завода. Зелёный цвет означает штатную работу, синий — переход с одного продукта на другой, красный — технический или технологический простой. Руководителю не нужны детали, ему важно видеть, как красные «светофоры» в течение дня превращаются в зелёные, желательно уже в первые два часа смены.
Нижний, «боевой» уровень — мониторы над каждой линией, от технического директора до последнего мастера, включая механиков, технологов и купажистов. Все видят, с какой эффективностью идёт работа и какой продукт в производстве. Курсор показывает даже конкретную причину и имя механика, устранившего неполадку, например перекос этикетки или пузырь на этикетке. К концу смены все простои и потери обязаны быть внесены в систему, а «чёрные сегменты» — незафиксированные потери — служат сигналом для руководителя.
Отдельный слой — около 15 аналитических панелей. Каждый специалист с утра может изучить историю по любому виду простоя и любому оборудованию, а динамика показывает, снижается ли конкретный вид потерь. Это становится основой для постоянного диалога с технической и производственной службами.
От 38% к 72%: что изменилось на заводах
Эффективность Георгиевского завода выросла с 38% до 72% к началу 2026 года. Большинство линий группы теперь работают выше 70%, а есть и выдающиеся — с показателями 95–98%. Одновременно освободилось машинное время: линии перестали стоять, поэтому им не нужно работать без остановки в две смены, чтобы выпустить тот же объём.
Есть и наглядный пример из повседневности. Шесть лет назад на обеды уходило около 6% потерь времени. Сейчас обеды остались, но создана система, при которой оборудование на обед не останавливается.
Разговор с собственником и с маркетингом
Главный практический эффект — новый диалог с инвестором. Если раньше Баженов приходил к собственнику просить деньги на новую линию, то теперь на отчётном собрании заявил: «Лет пять нам нового оборудования не нужно». Экономия на инвестициях стала прямым результатом внутренней эффективности.
Вторая победа — диалог с маркетингом. При разработке новых продуктов теперь принято показывать, попадает ли изделие в зону высокой эффективности производства. Раньше производственников игнорировали, теперь они доказали цифрами: неудачный по эффективности продукт увеличивает трудозатраты и фонд оплаты труда, а значит, и издержки.
Мгновенное планирование: с двух дней до двадцати минут
Прежняя схема планирования была классической для товаров массового спроса. Пять лет назад планом занималась одна сотрудница вручную, на это уходило два дня, а алгоритм был непрозрачным. Затем приходили коммерсанты и за пару часов всё ломали, после чего план приходилось рисовать заново.
После перебора многих решений выбрали российскую систему планирования. Теперь полное планирование — всех линий, продуктов, комплектующих и персонала — занимает максимум 20 минут. Автоматизация выросла с нуля до 98%, а сейчас, по словам Баженова, достигла 100%.
Скорость критична: на нынешнем рынке планы меняются каждые пять дней. Нужно быстро ответить, успеет ли производство, ведь обещание без выполнения ложится виной на завод.
Ответы на вопросы: точность планов и работа с ИТ
На вопрос о качестве планирования прозвучал честный ответ: точность остаётся на уровне 63–64% и не выросла. Планы приходят через товародвижение, где одни продукты запланированы с избытком, а другие с недостатком. Поэтому так важно быстро перепланировать внутри месяца, подтягивая комплектующие, персонал и мощности линий. Производство всегда оказывается крайним, если продажи не состоялись, и к этому нужно подстраиваться.
Отдельный сюжет — отношения с ИТ. Баженов делится: ИТ-специалистов он на проект «практически не пускал». Свою мысль он иллюстрирует шуткой: «Приходишь и говоришь, мне нужен котёнок белый-пушистый. Через месяц приносят техзадание на кирпич рыжий-квадратный» — да ещё и с 98% ненужного функционала, потому что знакомый вендор уже такой сделал. Его совет ИТ-сообществу прост: «Нужно доходить до владельца процесса». Диалог должен идти не с айтишником, у которого нет мотивации адаптировать инструмент, а с тем, кому решение нужно в реальной работе. Многие производственники ищут такие инструменты, но упираются в теоретические рассуждения, тогда как их интересует конкретная выгода: «А мы про деньги».
Резюме
Опыт Novabev Group показывает: в условиях дефицита рабочих рук выигрывает тот, кто ищет резервы внутри, а не покупает новые линии. Прозрачность потерь в реальном времени, чёткая ответственность на каждом участке и быстрое планирование дали производственному блоку прирост производительности на 71%, около 3,2 миллиарда рублей дополнительного дохода и отказ от инвестиций в оборудование на ближайшие пять лет. Ключевой принцип — внедрять цифровые инструменты вместе с владельцами производственных процессов и превращать данные в ежедневный рабочий диалог между заводом, коммерцией, маркетингом и собственником.
