Импортозамещение автозавода в СПБ - трансформация от Excel до умной логистики, Роман Цыганков
Роман Цыганков, директор по информационным технологиям и цифровым сервисам, АВТОЗАВОД Санкт-Петербург. Конференция TAdviser «Цифровые технологии в промышленности: практика и кейсы» 2026.
Кто должен быть драйвером цифровых изменений на предприятии — бизнес или IT. Ситуация, когда бизнес самостоятельно берётся реализовывать технологические инициативы, вполне жизнеспособна, но таит в себе риск: далеко не всегда команда, формулирующая запрос, способна чётко описать, что именно ей нужно на выходе. Роман Цыганков приводит показательный образ: «Ребята, давайте сформулируем то, что вам надо, чтобы получилось вот котёнок, белый, всё как надо» — и добавляет, что бизнес не всегда готов на такую точную формулировку. Именно в этом он видит свою роль как ИТ-директора — находить точки соприкосновения между тем, что нужно производству, и тем, что может дать технология.
Профессиональный путь Романа Цыганкова
Прежде чем перейти к основной истории, Роман Цыганков коротко рассказывает о себе: в сфере информационных технологий он работает уже больше двадцати лет, преимущественно в промышленности и строительстве. Свою профессиональную манеру он описывает через оценку коллег — по их словам, у него «нордический характер, сдержанный, стрессоустойчивый в сложных проектах с большой неопределённостью», а сам он формулирует свой подход так: в трудной ситуации он не опускает руки, а ищёт решение. Именно эти качества, по его словам, особенно пригодились начиная с 2022 года.
Завод как живой организм
Отдельное внимание он уделяет тому, как устроено предприятие изнутри. По его словам, распространённое заблуждение — воспринимать завод как нечто статичное: построили, запустили, и дальше он существует сам по себе. На практике же завод — это живой организм с точки зрения информационных систем: за почти двадцать лет работы предприятие обрастало новыми системами и процессами, часть из которых менялась и уходила, оставляя после себя целый набор технологических «артефактов».
Он приводит несколько цифр, которые дают представление о масштабе площадки: на заводе трудится около тысячи человек, площадь предприятия сопоставима примерно с тридцатью футбольными полями, а производственная мощность позволяет выпускать до 116 тысяч автомобилей в год — это порядка 22–23 автомобилей в час при работе в три смены. Полный производственный цикл включает штамповку, литьё, цех сборки, сварку и финальную проверку качества, после чего готовый автомобиль отправляется в дилерские центры и попадает к конечному потребителю.
Каждое из этих направлений сопровождается собственным набором информационных систем, а производство, по оценке Романа Цыганкова, — одна из самых сложных с точки зрения IT областей, поскольку это, по сути, большая платформа, где сосредоточено множество взаимосвязанных систем, а простой конвейера обходится значительно дороже, чем стоимость любой из обеспечивающих его систем.
Ноябрь 2022 года: когда исчезла система
Центральный сюжет доклада — история о том, как предприятие столкнулось с внезапной потерей критически важной системы. Он поясняет, почему в его рассказе так важна цифра «три минуты»: именно с таким интервалом со склада внутренней логистики детали отправляются на производственную линию. В ноябре 2022 года система, которая обеспечивала этот ритм, перестала работать — вместе с массовым отключением от большинства использовавшихся на предприятии зарубежных решений. То, что раньше обсуждалось лишь гипотетически — необходимость когда-нибудь что-то заместить, — в один момент стало практической задачей, которую пришлось решать без остановки конвейера.
Предприятие устояло в первую очередь благодаря тому, что работало по принципу крупноузловой сборки, и смогло временно перейти на учёт в Excel. Об этом решении Роман Цыганков говорит с иронией, но и с искренним уважением к инструменту: «Как ни удивительно, Excel — наше всё». Вместе с тем он честно описывает изнанку этого временного решения: при площади склада внутренней логистики в 48 тысяч квадратных метров оператор был вынужден в буквальном смысле бегать по территории с листком бумаги, фиксировать данные вручную, а затем переносить их в таблицу.
Это порождало узкие места на каждом этапе — от риска не поставить нужную деталь вовремя до роста числа ручных операций и человеческого фактора. Параллельно усложнялась ситуация с новыми партнёрами и расширением ассортимента, а провести полноценную инвентаризацию было практически невозможно: для этого требовалось останавливать производство, ведь бегающие по складу операторы не могли одновременно и перемещать детали, и пересчитывать их. В какой-то момент склад из вспомогательного звена конвейера превратился в самое узкое и уязвимое место всей производственной цепочки.
Новый проект: задачи и масштаб
Именно из этой ситуации родился проект по наведению порядка во внутренней логистике. Его ключевыми задачами стали возврат к полноценной автоматизации склада, повышение прозрачности движения деталей, синхронизация между складом и конвейером, а также максимальный уход от зависимости от человеческого фактора — ведь отсутствие всего одного-двух операторов по любой причине означало резкий рост нагрузки на оставшихся сотрудников и риск остановки конвейера. Отдельным результатом проекта Роман Цыганков называет заложенную основу для внутренней роботизации, которую предприятие уже реализует на практике.
Масштаб задачи он описывает через конкретные цифры: на складе хранится более двух тысяч позиций складского учёта, свыше 11 тысяч мест хранения и около 70 рабочих мест. Склад разделён на функциональные зоны — приёмки, контроля качества, хранения и отправки деталей на производство, с отдельным разделением на мелкие и крупные составляющие, вплоть до кузовных элементов, что делает логистику нестандартной и технически непростой. Сам проект занял порядка 11 месяцев.
Как менялись процессы
Говоря об изменениях, которые принесла новая система, Роман Цыганков подчёркивает, что успех проекта строился прежде всего на глубокой вовлечённости бизнеса: производственная команда была заинтересована и активно погружена в реализацию, а сам он формулирует это так — бизнес чётко понимал, что хочет получить на выходе, а задача IT заключалась в том, чтобы провести его от точки А до точки Б с минимальными потерями.
С точки зрения содержания изменений система принесла детальный учёт материального потока по каждой поступающей детали, интеллектуальное размещение — когда система сама определяет, где именно хранить ту или иную деталь и как её правильно и своевременно забрать, не нарушая ритм производства, — а также автоматизацию процессов отбора и пополнения запасов.
Отдельно он выделяет цифровой контроль: теперь не нужно дожидаться периодической инвентаризации, поскольку система в реальном времени показывает, какие операции выполнены и что где хранится — по сути, это постоянная, «онлайновая» инвентаризация.
При этом Роман Цыганков подчёркивает, что цифровая трансформация — это не «волшебная кнопка», после нажатия которой всё начинает работать само собой. По его словам, это всегда комплексный процесс, требующий не только внедрения технологии, но и изменения процессов, обучения людей и выстраивания синергии между тем, как реально устроена работа, и тем, что способна реализовать система.
Риски: предсказуемые и не очень
На старте проекта команда столкнулась с двумя типами рисков. Предсказуемые были связаны с изменением давно устоявшейся модели работы: раньше поставщик привозил уже промаркированный, готовый к размещению товар практически напрямую на склад, а в новой логике эта схема менялась. Непредсказуемый риск проявился уже в разгар реализации, когда — примерно на середине пути — у предприятия появился новый технологический партнёр, что потребовало пересмотра номенклатуры и части процессов.
Эта неожиданность обернулась переносом запуска проекта: команда была уже готова буквально через месяц перейти в опытно-промышленную эксплуатацию, но проект пришлось сдвинуть примерно на три месяца, чтобы адаптировать решение под новые условия. Вывод, который Роман Цыганков делает из этого эпизода, звучит так: команда должна уметь грамотно вносить изменения в систему на ходу — и в его случае этому обучили не только ИТ-специалистов, но и часть сотрудников бизнеса, которые теперь способны самостоятельно вносить определённые изменения.
Результаты и эффект
Эффект от проекта Роман Цыганков делит на три группы — операционный, экономический и управленческий, а из того, что было запланировано изначально, отмечает рост стабильности процессов, сокращение потерь от простоев и ожидания, а также заметное повышение прозрачности. По конкретным цифрам он говорит осторожно: полноценный годовой срез использования системы ещё впереди, и только после него можно будет назвать точные показатели, но по предварительным оценкам улучшения по разным критериям колеблются в диапазоне примерно от 10 до 30 процентов.
Описывая уровень уверенности команды перед стартом проекта, он использует запоминающееся сравнение: подобной уверенности в успехе было примерно столько же, сколько у человека, который впервые в жизни собирает шкаф из ИКЕА по инструкции на шведском языке. Тем не менее, по его словам, в итоге удалось собрать не просто шкаф, а целый гардероб — и, что особенно важно, бизнес остался доволен результатом. Он подчёркивает, что внедрённая система не статична: она продолжает жить и развиваться, а одним из главных драйверов её развития по-прежнему остаётся сам бизнес, формулирующий новые запросы, которые команда IT воплощает в жизнь.
Пять критериев «непровала» проекта
Завершает Роман Цыганков свой рассказ практическими выводами, которые он и его команда сформулировали для себя, назвав их не критериями успеха, а критериями «непровала» — то есть тем минимумом, без которого сложный проект рискует не состояться. Первый — надёжные партнёры, то есть люди, с которыми можно вести проект настолько доверительно, что им можно позвонить среди ночи и сообщить об изменившихся вводных, зная, что они сядут и вместе пересмотрят условия. Второй — постоянная совместная с бизнесом оценка рисков: понимание того, что что-то обязательно пойдёт не так, само по себе облегчает работу, когда это действительно происходит. Третий — фокус на результате, который он с иронией называет «мифическим чудом», но признаёт, что в реальной работе он всё же помогает удерживать команду на верном курсе. Четвёртый — регулярное планирование: команда выстраивает план действий, время от времени от него отклоняется, но всегда сохраняет возможность вернуться на изначально верный путь. И пятый, произнесённый с улыбкой, — «звонок другу»: обращение за внешней экспертизой, когда собственные источники знаний исчерпаны; в качестве примера он вспоминает, что похожую тематику поднимали на одной из конференций TEDx.
Резюме
Доклад Романа Цыганкова, посвящён реальному кейсу цифровой трансформации внутренней логистики предприятия в условиях вынужденного импортозамещения. Отправной точкой стала критическая ситуация ноября 2022 года, когда предприятие лишилось зарубежной системы, обеспечивавшей ритмичную поставку деталей на конвейер каждые три минуты, и было вынуждено временно перейти на ручной учёт в Excel — решение работоспособное, но крайне уязвимое с точки зрения человеческого фактора, скорости и масштабируемости.
На основе этого опыта команда реализовала за 11 месяцев новую систему управления складом внутренней логистики площадью 48 тысяч квадратных метров, охватывающую более двух тысяч позиций складского учёта и свыше 11 тысяч мест хранения. Проект принёс интеллектуальное размещение деталей, автоматизацию отбора и пополнения запасов, детальный учёт материального потока и переход к фактически непрерывной, «онлайновой» инвентаризации взамен периодических проверок с остановкой производства.
Ключевым фактором успеха, по мнению докладчика, стала не столько сама технология, сколько глубокая вовлечённость бизнеса в проект и совместная с IT работа над рисками — как предсказуемыми (изменение схемы взаимодействия с поставщиками), так и внезапными (появление нового технологического партнёра в середине проекта, потребовавшее переноса запуска на три месяца). Предварительные результаты показывают улучшение операционных, экономических и управленческих показателей в диапазоне 10–30%, а сама система продолжает развиваться по запросам бизнеса.
Практический вывод доклада сформулирован через пять принципов устойчивости сложных ИТ-проектов: надёжность партнёров, постоянная оценка рисков, фокус на результате, регулярное планирование с возможностью возврата к курсу и готовность привлекать внешнюю экспертизу в сложных ситуациях.
