Приоритизация цифровой трансформации: направления, инициативы и точки роста, Соловьева, ЮниРусь
Светлана Соловьева, CDTO ЮниРусь. CNews FORUM Кейсы 2026: опыт ИТ-лидеров.
Приоритизация в цифровой трансформации — это не разовый отбор проектов, а управленческий механизм, который отвечает сразу на несколько вопросов: куда компания движется, какие инициативы запускать и как обеспечить реальный бизнес-результат. Центральная мысль состоит в том, что даже в зрелой компании этот процесс можно и нужно смотреть под новым углом — через модель цифровой зрелости, через уровень принимаемых решений и через измеримый эффект.
Отдельный аналитический акцент сделан на том, что приоритизация делится на два слоя: выбор направления развития и выбор конкретных инициатив. Сначала компания определяет следующий шаг цифровой эволюции, а затем формирует портфель проектов. Такой подход позволяет не распыляться на локальные запросы, а связывать отдельные решения с общей траекторией трансформации.
Важная часть выступления — описание модели зрелости, в которой последовательно меняются люди, процессы, данные, модели и агенты. Смысл этой логики в том, что на каждом этапе нужны разные управленческие решения. Когда компания находится на более ранней стадии, многое держится на экспертизе людей и ручных операциях. По мере развития акцент смещается к стандартизации процессов, работе с данными, аналитике, моделям и затем к использованию интеллектуальных агентов. Это показывает, что технология сама по себе не является конечной целью: она должна соответствовать уровню зрелости организации.
Содержательно сильный блок связан с организационными решениями. В выступлении подчеркнуто, что для управления цифровой повесткой была создана единая команда, а также архитектурный комитет, который позволяет смотреть на IT-ландшафт системно, а не по отдельным внедрениям. Отдельно выделен фокус на качестве данных: компания сознательно отказалась от слишком широкого запуска управления данными, потому что поняла, что к масштабной модели пока не готова. Это хороший пример зрелого управленческого выбора — сузить фокус, чтобы повысить вероятность результата.
Ещё один важный тезис касается баланса между внутренней экспертизой и внешними партнёрами. В одном из примеров компания сначала пошла с вендором в проекте прогнозирования спроса, потому что собственной экспертизы было недостаточно. Но затем, когда компетенции выросли, было принято решение развивать это направление уже внутри компании. Здесь логика не в противопоставлении «своё или чужое», а в прагматичном выборе модели в зависимости от зрелости и стратегической значимости процесса.
Сильная аналитическая линия проходит и через тему формирования портфеля инициатив. Инициативы собираются на трёх уровнях: уровне компании, уровне функций и уровне пользователей. При этом подход сместился от обсуждения процессов к обсуждению решений, которые принимаются в бизнесе. Это важно, потому что компания перестаёт смотреть только на «что автоматизировать» и начинает разбирать, какие именно управленческие решения надо улучшить, на каком уровне и с каким уровнем автономности. Такой подход делает портфель инициатив более долгосрочным и более привязанным к реальным болям бизнеса.
Отбор инициатив также построен на чётких критериях. Инициатива должна соответствовать стратегии, давать измеримый бизнес-эффект, иметь готового владельца со стороны бизнеса и быть реализуемой с точки зрения данных, бюджета и ресурсов. Особенно жёстко в выступлении звучит критерий эффекта: учитывается только влияние на прибыль, а не мягкая экономия или избегание затрат. Это подчёркивает финансовую дисциплину подхода и показывает, что цифровая трансформация здесь рассматривается не как набор улучшений, а как инструмент роста прибыли.
Отдельного внимания заслуживает роль финансовой функции. Все решения проходят через инвестиционные комитеты, которыми руководят финансы, а эффекты валидируются до и после запуска. Такой механизм защищает от завышенных ожиданий и делает цифровую трансформацию проверяемой и прозрачной.
В выступлении есть и сильный вывод про людей. Даже лучший портфель инициатив не даст результата, если сотрудники не умеют работать с технологиями и не понимают, какую пользу из них можно извлечь. Поэтому приоритизация включает в себя развитие цифровых навыков. Для этого была запущена Академия цифровой трансформации, а эффект измеряется ростом индекса цифровых навыков.
Приоритизация нужна не ради самого отбора проектов, а ради максимизации бизнес-эффекта цифровых инициатив в конкретный момент времени. В этой логике важны сразу три вещи — правильное направление, сильный портфель инициатив и готовность людей и организации работать с новыми инструментами. Именно сочетание этих факторов делает трансформацию управляемой и результативной.
