ICL Services, Вагизов - партнёрство как основа, кейсы импортозамещения и повышения эффективности
Руслан Вагизов, заместитель директора, ICL Services. Конференция TAdviser «Цифровые технологии в промышленности: практика и кейсы» 2026.
Философия сервиса
Основа выступления строится на позиционировании группы компаний ICL как одного из старейших и крупнейших ИТ-игроков России: 35 лет истории самой группы и 20 лет работы ICL Services как отдельного направления. Ключевой акцент делается на глубине корней компании — история ведётся не с постсоветского периода, а с 1956 года, когда завод участвовал в расчётах траектории полёта Юрия Гагарина. Второй элемент идентичности — многолетний международный опыт: совместное предприятие существует с 1991 года, сначала в партнёрстве с группой ASEL, затем с Fujitsu. Из этого сплава формулируется характеристика корпоративной «ДНК» — сочетание российской инженерной школы, английских процессных стандартов и японской точности и бережливости. Третьим отличительным признаком заявлен фокус на измеримый результат: все проекты компания стремится описывать через конкретные цифры эффективности, а не общие декларации.
Отдельно проговаривается сервисная философия компании: идея максимально упростить для заказчика потребление ИТ, по аналогии с коммунальными платежами — простая и понятная модель на выходе при значительно более сложной архитектуре «под капотом», включающей продукты и интеграционные проекты.
Четыре направления работы с промышленными заказчиками
Выделяются четыре типовых сценария обращения промышленных предприятий: импортозамещение, кадровый дефицит, информационная безопасность и финансовые риски инвестиций.
Импортозамещение описывается как устоявшееся, «классическое» направление, где ценность компании — фокус на измеримом результате, а не на процессе внедрения как таковом. Кадровый дефицит трактуется расширительно — не как нехватка ИТ-специалистов (актуальность которой снизилась), а как дефицит непрофильных специалистов, например юристов, закрываемый за счёт технологической автоматизации. Информационная безопасность рассматривается через призму производственных простоев — способность технологий обеспечивать их минимизацию на конвейерных линиях. Финансовые риски связываются с обоснованием окупаемости инвестиций: в условиях ограниченного бюджета компаниям важно доказать эффективность проекта перед инвестиционным комитетом, и ICL Services позиционирует себя как партнёра, помогающего заказчику построить такой бизнес-кейс.
Кейс «Северсталь»: модель разделения рисков как конкурентное преимущество
Центральным примером служит проект полного импортозамещения инфраструктурного слоя — Active Directory, VDI, внутреннее облако — с внедрением собственной системы управления инфраструктурой рабочих мест Колибри-АРМ. Ключевая содержательная деталь кейса — не техническая, а коммерческая модель сотрудничества: заказчик выбирал подрядчика длительно и тщательно, после чего предложил приобретать лицензии не пакетно, а «с единицы», наращивая закупку только по мере подтверждённого результата, — модель, принципиально отличную от традиционного лицензирования по типу Microsoft, где объём растёт предсказуемо вне зависимости от факта успеха.
Формулируется прямая цитата, отражающая суть подхода: «мы в одной лодке плывём, и что мы как бы одна команда». Такое разделение рисков между поставщиком и заказчиком описывается как наиболее сильный и показательный кейс компании — модель, которую готовы тиражировать и на других проектах при условии, что бизнес-кейс сходится по расчётам.
Автоматизация рутинных процессов и видеоаналитика
Отдельный блок посвящён автоматизации работы юридических и административных подразделений — снижению трудозатрат, числа ошибок и переработок при обработке больших массивов юридических документов. Приводится пример табачной компании, где применение технологий машинного обучения позволило автоматизировать проверку входящих документов на соответствие ИНН и другим реквизитам.
Представлена собственная платформа видеоаналитики IC, применяемая в ритейле, промышленности, на конвейерных производствах и в сельском хозяйстве. Формулируется значимый тезис о технологической зрелости рынка: под маркетинговым термином «искусственный интеллект» у большинства игроков используются схожие технологические решения, а реальная дифференциация определяется отраслевой экспертизой и накопленным опытом внедрения, а не самой технологией. Приводится кейс контроля соответствия деталей сменному заданию на основе 3D-моделей, где решались две задачи одновременно — контроль качества деталей по изображениям и контроль трудовой дисциплины специалистов.
Кейс контроля качества на упаковочном производстве
Рассматривается отдельный проект по снижению коэффициента брака с использованием системы компьютерного зрения на базе двух камер и веб-интерфейса, позволяющего переключаться между разными брендами продукции при объёмах в десятки-сотни тысяч упаковок в месяц. Экономический эффект формулируется предельно конкретно — чистый прирост в два процента к обороту компании, что для крупного производства представляет собой значительную сумму.
Показательна деталь о контрактных гарантиях: заказчику были обещаны показатели не более 0,25% ложных срабатываний и не более 2% пропуска брака, при этом фактический результат по пропуску брака соответствовал обещанному, а доля ложных срабатываний оказалась в разы ниже плановой — эффект, который в самом выступлении противопоставляется распространённым алармистским нарративам об искусственном интеллекте.
Важным элементом бизнес-модели называется принципиальный отказ от «вендорской привязки» заказчика: персонал производства был обучен самостоятельному дообучению модели под меняющийся ассортимент, после чего компания сохранила за собой только гарантийную поддержку, полностью передав операционное сопровождение на сторону заказчика.
Компетенция Reverse Engineering
Отдельного внимания заслуживает компетенция реверс-инжиниринга систем, развиваемая с 2006 года. Первый проект в этой области — реинжиниринг системы на Cobol в архитектуру .NET для сети «Ашан», ставший отправной точкой международной практики компании и до сих пор функционирующий как основа кассовых решений во всех магазинах сети в Европе и России. Состояние унаследованного кода описывается образной цитатой заказчика — «спагетти of code», то есть код, лишённый структурной логики.
Значимость этой компетенции резко выросла в текущих условиях: на международном рынке накопилось большое количество устаревших продуктов, обслуживание которых утрачено вместе с уходом специалистов, а на российском — в связи с уходом вендоров. Иллюстрацией служит кейс автопроизводителя, оставшегося без французского поставщика, обеспечивавшего покрасочный конвейер: проект был реализован за семь месяцев на условиях разделения рисков незапуска линии, при этом честно признаётся, что сжатые сроки повлекли последующие критические инциденты, которые устранялись совместно с заказчиком.
Кейс нефтегазовой компании: полное восстановление ИТ-ландшафта
Приводится пример крупной нефтегазовой компании Дальнего Востока, где массовый уход зарубежных вендоров привёл к необходимости пересобрать значительный пул систем — включая системы отклонения от нормальной эксплуатации критического оборудования и охраны труда — на платформе 1С, вплоть до полного переписывания исходного кода.
Информационная безопасность
Направление информационной безопасности характеризуется как область, экономический эффект которой сложно измерить в универсальных цифрах, но чья необходимость воспринимается заказчиками как аксиома, сопоставимая с покупкой производственного оборудования. Приводятся два показательных примера: защита систем АСУ ТП для непрерывного производства (на примере производителя напитков, где остановка системы напрямую останавливает розлив) и полное обеспечение круглосуточного функционирования ключевых систем — OSS и BSS — одного из операторов «большой тройки», где критичность бизнеса делает вопрос стоимости второстепенным. Дополнительно упоминается практика проведения аудитов на соответствие требованиям 152-ФЗ и 187-ФЗ.
Модель ИТ-аутсорсинга в условиях перехода к инсорсингу
Заключительный тематический блок посвящён трансформации спроса на ИТ-аутсорсинг: крупные компании массово переходят на внутреннее обслуживание, что формирует объективный отток клиентов из классической модели. Вместе с тем для малого и среднего бизнеса аутсорсинг остаётся рациональным решением — как экономически (найм одного высококвалифицированного мультиспециалиста дороже, чем разделённое обслуживание), так и организационно, обеспечивая доступ к круглосуточной поддержке силами уже существующей команды сервис-деска.
Отдельно раскрывается финансовая модель управляемых рабочих мест: наличие собственного производства — крупнейшего в России завода персональных компьютеров и ноутбуков — позволяет предлагать обновление парка техники в рассрочку на три года без немедленных капитальных затрат заказчика, с гарантией нулевого простоя пользователя.
Наиболее развёрнуто раскрывается синергия аутсорсинга с проектами импортозамещения: после перехода на новую инфраструктуру (новые операционные системы, офисные пакеты) заказчики нередко нуждаются во временной поддержке для адаптации собственного персонала, и именно здесь компания предлагает гибкий по длительности формат сопровождения — от нескольких месяцев до нескольких лет, с постепенной передачей компетенций штатным специалистам заказчика. В подтверждение масштаба опыта приводится кейс перевода порядка 150 тысяч рабочих мест в Республике Татарстан на новую операционную систему и офисный пакет — процесс, отмеченный как организационно сложный, потребовавший выстраивания взаимного обучения сотрудников. Итоговая формулировка подхода к таким проектам — прямая установка: «наша основная задача — снизить вам риски».
Содержательное ядро выступления — не набор разрозненных отраслевых кейсов, а последовательно проведённая коммерческая философия: партнёрская модель разделения риска с заказчиком выступает системообразующим конкурентным преимуществом компании и повторяется в разных формах — от поэтапного лицензирования в кейсе «Северстали» до отказа от вендорской привязки в проекте контроля качества и гибких сроков аутсорсингового сопровождения.
Второй значимый вывод касается позиционирования на фоне ухода зарубежных вендоров: компетенции реверс-инжиниринга и полного восстановления ИТ-ландшафта «с нуля» (кейсы автопроизводителя и нефтегазовой компании) представлены не как вынужденная реакция на санкционные ограничения, а как многолетне выстраиваемое и коммерчески востребованное направление, получившее дополнительный спрос именно в текущих рыночных условиях.
Третий вывод относится к аргументации ценности при ограниченном инвестиционном бюджете заказчиков: акцент на измеримом ROI и готовность совместно с заказчиком защищать бизнес-кейс перед инвестиционным комитетом отражает адаптацию продуктовой риторики к макроэкономическим условиям, где решения принимаются по критерию доказанной эффективности, а не доверия к бренду поставщика.
Наконец, трактовка ИТ-аутсорсинга как гибкого, временного и не эксклюзивного формата сотрудничества, сознательно предполагающего последующую передачу компетенций заказчику, представляет собой стратегический ответ на структурный тренд перехода крупного бизнеса к инсорсингу — попытку удержать ценность за счёт адаптивности модели, а не за счёт удержания клиента.
