Цифровая трансформация закупок в группе Уралхим» — Василий Барашков

Василий Барашков, руководитель проектов, Уралхим. Конференция TAdviser «Цифровые технологии в промышленности: практика и кейсы» 2026.

Опыт импортозамещения и цифровизации системы закупок в одном из мировых лидеров производства минеральных удобрений.

Стратегические предпосылки трансформации

Необходимость перехода на отечественное ПО была продиктована не только геополитическими рисками 2022 года, но и фундаментальными ограничениями существующего стека. До этого компания использовала SAP Ariba, однако стало очевидно, что вендорские риски слишком высоки. Более того, автор отмечает системную проблему: «Ни одна из ERP-систем, которая сейчас предложена на рынке, к сожалению, не отвечает тем потребностям и тем задачам, которые стоят перед закупочной деятельностью». Основными болевыми точками стали разрозненность данных между поставщиком и заказчиком, а также высокая доля ручного труда, что напрямую вело к росту стоимости хранения продукции из-за сбоев в логистике.

Критерии выбора платформы и технологический стек

При выборе новой площадки группа компаний Уралхим опиралась на семь ключевых критериев. Важнейшим стало соответствие целевой модели бизнеса всех активов группы (Уралхим, Уралкалий, Тольятти Азот). Особое внимание уделили инфраструктуре: был сделан осознанный выбор в пользу облачного решения. Это позволило избежать многолетних циклов разработки собственного продукта, которые могли бы поглотить миллионы человеко-часов. Также критически важным параметром стала техподдержка в режиме 24/7, что обусловлено работой компании в нескольких часовых поясах (от Москвы до Пермского края).

Функциональная архитектура системы

Система была разделена на несколько функциональных блоков. Блок тендеров направлен на максимальное увеличение количества участников и прозрачность выбора самого выгодного предложения. Блок поставщиков включает шаблоны аккредитации и квалификации, что позволяет проверять контрагентов до начала тендера, включая обязательные проверки службой безопасности. Важным нововведением стал перенос коммуникаций из личных почт и мессенджеров в защищенные чаты внутри системы.

Особое место занимает корпоративный интернет-магазин (КИМ). Логика его работы строится по принципу маркетплейсов вроде Ozone или Wildberries. Цель данной модели — полностью освободить закупщиков от обработки заявок на малоценные товары. В такой схеме заказчик сам выбирает товар, оформляет заявку и получает его, а компания берет на себя оплату. Как отмечает автор, при таком подходе «закупщики счастливы, их никто не трогает».

Интеграционные вызовы и дорожная карта

Сложность проекта обусловлена неоднородностью ИТ-ландшафта трех холдингов. Если в Уралкалии интеграция с Oracle прошла успешно, то в Уралхиме переход на новую ERP запланирован до января 2027 года. Сейчас компания разрабатывает интеграционные потоки для передачи данных из маркетплейса в учетные системы.

Будущее развитие системы предполагает внедрение модуля Buying для контроля ключевых вех при производстве сложного оборудования, что позволит точно отслеживать сроки поставки. Также планируется запуск чат-ботов для автоматизации взаимодействия с поставщиками, чтобы исключить ошибки при загрузке документов. В долгосрочной перспективе компания стремится к полной автоматизации складов и глубокой интеграции с Directum для мгновенного согласования договоров.

Особое внимание уделяется внедрению ИИ. На пятом этапе развития системы планируется «передать часть рутинной работе машине искусственному интеллекту», в частности, автоматический мэппинг номенклатуры. Несмотря на то что текущий уровень точности ИИ не позволяет полностью исключить проверку человеком, это направление рассматривается как основной рычаг повышения эффективности.

Экономические результаты и KPI

Результаты внедрения демонстрируют высокую эффективность по всем ключевым показателям. Экономическая выгода оценивается в диапазоне от 7 до 12 процентов. Транзакционные издержки удалось снизить в 80 раз, а производительность труда выросла на 40 процентов.

Наиболее впечатляющим результатом стало сокращение сроков поставки низкостоимостной продукции: период ожидания был уменьшен с 90-120 дней до всего 3 дней. Это привело к повышению оборачиваемости и снижению объема замороженных активов в запасах. На текущий момент через КИМ работают 20 поставщиков по 10 категориям, а оборот за первое полугодие 2026 года составил около 60 миллионов рублей. Целевой показатель — расширение до 43 категорий и достижение оборота в размере одного миллиарда рублей.

Стратегический разрыв между ERP и реальными задачами закупок. Традиционные системы управления ресурсами не способны в полной мере обеспечить гибкость и специфику современной закупочной деятельности, что приводит к фрагментации данных и зависимости от ручного ввода. Это создает риски ошибок и неоправданно увеличивает стоимость хранения запасов из-за задержек в поставках.

Приоритет облачных решений над собственной разработкой. Выбор в пользу современного облачного продукта вместо On-premise архитектуры позволил избежать многолетних циклов разработки и колоссальных затрат человеко-часов. Несмотря на внутреннее сопротивление ИТ-подразделений, переход на SaaS-модель обеспечил необходимую скорость внедрения и доступ к актуальному функционалу маркетплейса.

Разделение потоков закупок по стоимости и сложности. Внедрение концепции корпоративного интернет-магазина для низкостоимостной продукции позволяет полностью исключить закупщиков из рутинных операций. Это переносит ответственность на конечного заказчика, который самостоятельно выбирает товар в рамках лимитов, что высвобождает ресурс специалистов для работы со сложным оборудованием и стратегическими тендерами.

Интеграционный путь от разрозненных систем к единому контуру. Процесс цифровизации проходит через разные стадии зрелости ИТ-ландшафта: от устоявшегося Oracle в Уралкалии до внедрения новых ERP в Уралхиме и Тольятти Азот. Конечной целью является создание бесшовного потока данных, где договор из B2B-площадки автоматически попадает в систему электронного документооборота Directum для согласования и подписания.

Переход к интеллектуальному управлению номенклатурой. Использование искусственного интеллекта для мэппинга номенклатуры поставщика и внутренней базы компании является следующим этапом развития. Несмотря на текущие ограничения точности ИИ, автоматизация сопоставления данных позволит радикально сократить время обработки заявок и минимизировать человеческий фактор при подборе аналогов.

Опыт группы компаний Уралхим подтверждает, что эффективное импортозамещение в закупках невозможно простым копированием старого функционала на новый софт. Ключом к успеху стал отказ от On-premise разработки в пользу облачного решения и радикальный пересмотр бизнес-процессов через внедрение модели корпоративного маркетплейса.

Результаты проекта показывают, что автоматизация рутины и разделение потоков по стоимости товаров позволяют достичь кратного снижения транзакционных издержек и резкого сокращения сроков поставки. Переход к использованию ИИ для мэппинга данных станет финальным этапом трансформации, превращающим систему закупок из сервисного подразделения в высокотехнологичный инструмент управления капиталом.