Уралхим, Барашков: B2B-площадка - опыт по импортозамещению в закупках с помощью цифровой системы
Василий Барашков, руководитель проектов, Уралхим. Конференция TAdviser «Цифровые технологии в промышленности: практика и кейсы» 2026.
В группу Уралхим входят три крупных актива — Уралхим, Уралкалий и Тольяттиазот, а работает в ней порядка 30 тысяч человек: в Московской, Кировской, Самарской областях и в Пермском крае. Производственная база впечатляет масштабом — десятки крупных промышленных объектов, от агрегатов аммиака и карбамида до обогатительных фабрик. Именно на этом фоне и разворачивается история цифровизации закупок.
Почему без интеграции внешних систем сегодня никуда
Отправная точка простая и понятная любому, кто хоть раз сталкивался с закупками на крупном предприятии: готовых решений «из коробки» под реальные задачи не существует. Первая проблема — ни одна ERP-система на рынке попросту не закрывает все потребности закупочной деятельности. Вторая — разрозненность данных: у поставщиков одни каталоги и форматы, у компании другие, и всё это нужно как-то «подружить» и свести в единую понятную картину. Третья, пожалуй, самая приземлённая — человеческий фактор: ручной обмен документами и данными неизбежно порождает ошибки, задержки, а в итоге — рост стоимости хранения запасов. Из этих трёх болевых точек в 2020 году и родился проект автоматизации системы закупок Уралхима.
Почему платформа — обязательно отечественная
Цель проекта звучала прагматично: создать автоматизированную систему закупок на российской платформе, интегрировав электронную торговую площадку с уже работающими в компании ИТ-системами. Раньше использовалась SAP Ariba, но ещё до всем известных событий 2022 года в компании понимали: риск ухода зарубежного вендора слишком велик. Опасения, как показала жизнь, оказались обоснованными, и переход на новую отечественную площадку пришлось делать быстро.
Что должен был дать проект
Задачи ставились в двух плоскостях. По измеримым, количественным показателям — снизить среднюю цену закупаемых товаров на 10%, сократить сроки доставки товаров через корпоративный интернет-магазин до трёх дней и научиться оперативно собирать аналитику по электронным закупкам. По качественным — перевести в цифру весь путь закупки, от заявки до поставки, сделать выбор поставщика максимально прозрачным, снизить влияние человеческого фактора и в целом получить современные инструменты работы с поставщиками.
Как выбирали площадку
Выбор новой платформы шёл по семи критериям. Важно было, чтобы у самой площадки была продуманная стратегия развития, соответствующая целевой модели всей группы — и химического, и калийного, и азотного направлений; чтобы площадка закрывала весь закупочный процесс целиком, а не отдельные его куски; чтобы её можно было интегрировать с учётными системами компании. Отдельный пункт — инфраструктура: ставку сделали на современное облачное решение, хотя вариант с собственной разработкой «на своих серверах» тоже рассматривался. Логика простая: тратить условные 20 лет и миллионы часов на разработку с нуля — не самый эффективный путь. Специалисты по информационной безопасности поначалу были не в восторге от идеи облака, но, как формулируется, «работа с возражениями помогла нам найти консенсус» — и облачное решение всё же согласовали. Не обошлось и без требований к самому вендору — квалифицированная команда нужна не только для разработки нового функционала, но и для практически круглосуточной поддержки: пока Москва спит, в Пермском крае уже вовсю работают, а значит, и служба поддержки должна включаться с раннего утра. Последний критерий — наличие у площадки собственного маркетплейса: это сегодня явный тренд в закупках, и большинство поставщиков недорогой продукции уже двигаются именно в эту сторону.
Из чего состоит система
Функционально проект делится на несколько крупных блоков. Первый — тендеры: здесь важно, чтобы процедура запускалась как можно быстрее, в ней участвовало как можно больше поставщиков, а выбор победителя был прозрачным и понятным для всех сторон. Второй блок — работа с поставщиками: внедрены шаблоны аккредитации и квалификации, позволяющие проверять компанию ещё до объявления тендера, а не после, — это экономит время на самой закупке. Сюда же добавлена обязательная проверка службой безопасности и общий чат с участниками закупки прямо в системе — раньше закупщики переписывались с поставщиками кто во что горазд: через личную почту, телефон, мессенджеры, — теперь всё в одном месте. Третий блок — маркетплейс, и здесь у команды предельно понятная цель: избавить закупщиков от участия в закупках недорогой, «мелкой» продукции. Логика похожа на привычные Ozon или Wildberries — сотрудник сам заходит, сам заказывает нужный товар, сам получает. Формулировка звучит почти афористично: «заказчик молодец, закупщики счастливы, их никто не трогает». И четвёртый блок — интеграции: у трёх больших холдингов группы (Уралхим, Уралкалий, Тольяттиазот) исторически разные учётные системы. На Уралкалии всё завязано на Oracle — система давно устоялась, и интеграции с ней уже реализованы. На Тольяттиазоте ERP внедрили только в прошлом году, интеграция с корпоративным интернет-магазином уже готова, сейчас данные из маркетплейса передаются напрямую в учётную систему. Сложнее всего с самим Уралхимом: на новую ERP перешла пока только одна компания группы, основная миграция запланирована на январь 2027 года, и сейчас идёт активная подготовка необходимых потоков интеграции.
Что в планах
Среди ближайших задач — автоматическое сопоставление номенклатуры поставщиков и компании с помощью искусственного интеллекта, хотя честно признаётся: пока точность такого сопоставления не дотягивает до идеала, а значит, результат придётся ещё какое-то время перепроверять вручную. Также в планах — интеграция с системой электронного документооборота «Директум», чтобы договор, заключённый на B2B-площадке, автоматически «прилетал» в систему, сразу проходил согласование и подписание, без ручной пересылки файлов. В более отдалённой перспективе — применение искусственного интеллекта в более широком смысле и автоматизация складского хозяйства.
Где сейчас находится проект
Закупочные модули уже работают во всех трёх холдингах группы, включая дочерние общества, внедрены блоки оценки поставщиков и единый личный кабинет поставщика, настроена аналитика по закупкам. Активно развивается маркетплейс: сейчас через него работают 20 поставщиков по 10 товарным категориям, а оборот за первое полугодие 2026 года составил около 60 миллионов рублей. В целевой картине — 43 категории и оборот, приближающийся к миллиарду рублей через корпоративный интернет-магазин. Параллельно внедряется модуль контроля ключевых контрольных точек по сложному, изготавливаемому под заказ оборудованию — чтобы и заказчик, и поставщик одинаково понимали сроки и этапы, и чтобы дорогостоящее оборудование гарантированно приезжало вовремя. На подходе — чат-боты для поставщиков, которые помогут им быстрее разбираться в требованиях конкретной закупки и не грузить в систему «не то и не так», что сегодня нередко требует повторных созвонов и переписки.
Пять шагов к цели
Весь путь проекта укладывается в пять логичных этапов: внедрение B2B-платформы для автоматизации закупок всей группы; завершение перехода на отечественную платформу (этот этап, по сути, уже пройден); внедрение новой ERP в Уралхиме, которое даст больше пространства для дальнейшей автоматизации; переход к модели, где любой сотрудник компании сам заказывает нужный товар в рамках своего лимита и разрешённой категории — с шутливым сравнением: «то есть совсем прямо коммунизм какой-то», ведь в отличие от привычных маркетплейсов здесь за покупку платит не сам человек, а компания; и, наконец, финальный этап — передача рутинных операций искусственному интеллекту, прежде всего в части сопоставления номенклатуры поставщиков со своей.
Резюме
История Уралхима — это наглядный пример того, как крупный промышленный холдинг, столкнувшись с уходом зарубежного вендора, не просто заместил его аналогом, а перестроил весь процесс закупок вокруг единой цифровой платформы. Экономическая эффективность проекта уже сейчас оценивается в 7–12%, а по мере завершения всех этапов ожидается приближение к верхней границе. Количество организаций, зарегистрированных на площадке, выросло вдвое, число пользователей превысило полторы тысячи юридических лиц из более чем тридцати компаний группы, а ежегодно через систему проходит свыше пяти тысяч конкурентных закупочных процедур — при этом на одну закупку в среднем приходится шесть и более участников, что для отрасли считается сильным показателем конкурентности. В числе практических эффектов — многократное, по заявленным оценкам вплоть до 80 раз, снижение транзакционных издержек, рост производительности труда до 40%, сокращение сроков поставки недорогой продукции со стандартных 90–120 дней до всего трёх, а также ускорение оборачиваемости, которое напрямую снижает объём складских запасов и замороженных в них денег. Главный вывод прост: цифровизация закупок здесь состоялась не ради самой цифровизации, а как последовательный ответ на три конкретные и очень понятные проблемы — ограничения готовых ERP-решений, разрозненность данных и человеческий фактор, — а результатом стала система, которая одновременно ускоряет процесс, снижает издержки и освобождает закупщиков от рутины, оставляя им больше пространства для действительно сложных задач.
